หน้าแรก

13 บทเรียน “น้ำประปาเค็ม” MEA พร้อมหรือยัง เตรียมรับมือ “ค่าไฟฟ้าหน้าร้อน”

12 COVID-19 “การรับผิดชอบต่อส่วนรวม” มีเดิมพันที่สูงกว่าเดิม

11 ฝ่าปีสุดโหด 2020 เตรียมรับ Trend โลกปี 2021

10 โจ ไบเดน: สุนทรพจน์หลังชนะเลือกตั้ง กับคำพูดที่ชวนให้คน MEA หันมามอง (เป้าหมาย) ตัวเอง

09 ถอดบทเรียนท่อก๊าซระเบิด - ความไวคือหัวใจ ให้ได้ใจในวิกฤต

08 ตกผลึกเหตุการณ์โรงเรียนชื่อดัง คน MEA ได้เรียนรู้อะไร

07 ความผิดพลาดเกิดขึ้นได้... อยู่ที่ว่าใครรับมือได้ดีกว่ากัน บทเรียนล้ำค่าจากระบบ Garmin ล่ม

06 30 ปีแห่งการรอคอย เราควรเรียนรู้อะไร จากแชมป์ของลิเวอร์พูล

04 จัดทัพสู้! เรียนรู้จากสิ่งที่พลาด ถอดบทเรียนกรณีการบินไทย (ตอนที่ 2)

03 จัดทัพสู้! เรียนรู้จากสิ่งที่พลาด ถอดบทเรียนกรณีการบินไทย (ตอนที่ 1)

02 รัฐวิสาหกิจมั่นคงจริงหรือ? รวบรวมบทวิเคราะห์เพื่อการเรียนรู้ ถอดบทเรียนจากกรณีการบินไทย

-https://thestandard.co/liverpool-19th-champion-30-years-of-waiting/

30 ปี แห่งการรอคอย เราควรเรียนรู้อะไร จากแชมป์ของลิเวอร์พูล

Details: กระแสออนไลน์; 03 July 2020; Hits: 2088

30 ปีแห่งการรอคอย

เราควรเรียนรู้อะไร จากแชมป์ของลิเวอร์พูล

เปิดหัวข้อมาแบบนี้ ใครไม่ใช่แฟนบอล ใครไม่ใช่ “เด็กหงส์” อย่าเพิ่งเบือนหน้าหนี

อยากให้ลองเปิดใจกับกระแสฉบับนี้

เพราะการเดินทาง “กว่าจะเป็นแชมป์” มีอะไรให้เราชาว MEA เรียนรู้ได้เยอะ

เพราะ “องค์กร” ก็ไม่ต่างอะไรกับ “ทีมฟุตบอล”

3 ทศวรรษ ของการ “ลองผิดลองถูก”

ในยุค 1980 ลิเวอร์พูลเคยเป็นทีมที่ประสบความสำเร็จสูงสุดทีมหนึ่งในยุโรป มีแฟนบอลมากมายทั่วโลก คว้าแชมป์ลีกถึง 18 สมัยมากกว่าทีมใด ๆ ในเกาะอังกฤษ แต่เพราะการปรับตัวที่ล่าช้า ทำให้หลังจากนั้นพวกเขาจมดิ่งอยู่กลับความผิดหวังซ้ำ ๆ มาตลอด 30 ปี

ตอนที่ผู้บริหารชาวอเมริกันกลุ่ม Fenway Sports Group (FSG) เข้ามาบริหารสโมรสรแทนผู้บริหารกลุ่มเดิมเมื่อ 10 ปีที่แล้ว มีการเปลี่ยนแปลงวิธีบริหารงานให้ทันสมัย ทั้งใช้ข้อมูลวิเคราะห์ก่อนซื้อตัวนักเตะ เน้นวิทยาศาสตร์การกีฬา โภชนาการ เน้นการสร้างทีมระยะยาวมากกว่าความหวือหวาช่วงสั้น ๆ

ทีมมีทิศทางดีขึ้น แต่ก็ยังดีไม่พอ ที่จะคว้าแชมป์พรีเมียร์ลีก

จุดเปลี่ยนสำคัญที่สุดคือการดึงตัว เจอร์เก้น คล็อปป์ ผู้จัดการทีมระดับยอดฝีมือเข้ามาคุมทีมในปี 2015

คล็อปป์ อาจไม่ใช่โค้ชจอมแท็กติก วางแผนรับมือคู่ต่อสู้ได้ทุกกระบวนท่า แต่เขามีจิตวิทยาการบริหารทีมที่ดีมาก สามารถรวมใจนักเตะ สตาฟโค้ช และแฟนบอลให้มุ่งหน้าไปทางเดียวกัน กลายเป็นพลังสำคัญที่พาลิเวอร์พูลกลับมาคว้าแชมป์ลีกได้อย่างยิ่งใหญ่อีกครั้งในรอบ 3 ทศวรรษ

กระแสฉบับนี้ ขอพาทุกคนย้อนกลับไปวิเคราะห์กุญแจแห่งความสำเร็จของทีมหงส์แดงยุคปัจจุบัน เพื่อดูว่าเราสามารถเรียนรู้อะไรที่นำมาปรับใช้กับตัวเราและองค์กรได้บ้าง

เพราะกว่าจะ “ท็อปฟอร์ม” ก็ “แทบฟุบ” อยู่เหมือนกัน

วัฏจักรความล้มเหลว

“ปีหน้าเอาใหม่...” เป็นคำที่แฟนบอลลิเวอร์พูลใช้ปลอบใจตัวเองมาจนชาชิน เพราะตั้งแต่ เคนนี่ ดัลกลิช นักเตะและผู้จัดการทีมที่เป็นตำนาน ลาทีมไปอย่างกะทันหันในปี 1991 หงส์แดงก็ไม่เคยได้สัมผัสแชมป์ลีกสูงสุดอีกเลย ทั้งที่ก่อนหน้านั้นพวกเขาเคยคว้าได้ถึง 10 สมัยในรอบ 15 ฤดูกาลหลังสุด

แกรมซ์ ซุเนสส์ ผู้จัดการทีมที่ก้าวเข้ามา มั่นในตัวเองสูงมาก จึง “รื้อ” ระบบทีมเดิม ขายนักเตะฝีเท้าดีที่อายุมากออกไป แล้วกว้านซื้อนักเตะหนุ่มใหม่ ๆ เข้ามาแทน แต่ด้วยการเปลี่ยนแปลงที่เร็วเกินไป ทำให้รากฐานทีมที่ดีอยู่แล้วพัง จากลุ้นแชมป์ตลอด หงส์แดงค่อย ๆ ร่วงลงมาอยู่อันดับ 6-8 ของตาราง

อีกมุมมองหนึ่ง ก็มีการวิเคราะห์ว่าสาเหตุหลักที่ทำให้ลิเวอร์พูลต้องเปลี่ยนแปลงทีมมาจากการจำกัดโควตานักเตะต่างชาติของอังกฤษ ให้แต่ละทีมมีนักเตะต่างชาติลงสนามในแต่ละนัดได้ไม่เกิน 5 คน ซึ่งตอนนั้นลิเวอร์พูลมีนักเตะต่างชาติมากมาย แกรมซูเนสส์จึงจำเป็นต้องปรับเปลี่ยนทีมโดยปล่อยตัวนักเตะต่างชาติที่มีอายุมากแล้วออกไปจากทีม และซื้อตัวหรือดึงนักเตะเยาวชนของสโมสรที่มีสัญชาติอังกฤษมาแทน

นอกจากนี้ ยังมีอีกสาเหตุที่ทำให้ภาพรวมสโมสรฟุตบอลจากประเทศอังกฤษตกต่ำ เพราะ โศกนาฏกรรมเฮย์เซล ซึ่งเป็นเหตุการณ์ที่ผู้ชมฟุตบอลเสียชีวิต ในนัดชิงชนะเลิศฟุตบอลยูฟ่าแชมเปียนส์ลีก ระหว่างทีมลิเวอร์พูลกับทีมยูเวนตุส ในปี 1985 ที่สนามเฮย์เซล กรุงบรัซเซลส์ ประเทศเบลเยียม จากเหตุการณ์ดังกล่าวทำให้ลิเวอร์พูลถูกสั่งห้ามเข้าแข่งขันฟุตบอลยุโรปทุกรายการเป็นเวลา 6 ปี เช่นเดียวกับทุกสโมสรในอังกฤษก็ถูกสั่งห้ามเข้าแข่งขันฟุตบอลยุโรปทุกรายการเป็นเวลา 5 ปี ทำให้สโมสรฟุตบอลจากอังกฤษทั้งหมดขาดประสบการณ์ในการไปเล่นบอลถ้วยยุโรป และขาดการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง

ความจริงแล้ว ในอีกมุมหนึ่ง การเป็นผู้จัดการทีมของแกรม ซุเนสส์ ก็ไม่ได้แย่เสมอมา หากดูจากประวัติการทำทีม ก็พาทีมขึ้นชั้นได้แชมป์อยู่พอสมควร

แต่ไม่ว่าจะเพราะสาเหตุใด จะเห็นได้เลยว่า “การเปลี่ยนแปลง” ที่มาเร็วเกินไป ก็เป็นภัยได้ เปรียบได้ชัดกับการทำงานในองค์กร ในเมื่อเราทุกคนรู้อยู่แก่ใจว่าไม่มีทางเลี่ยงการเปลี่ยนแปลงได้ การลดความเสี่ยง การบรรเทาความเสียหาย ที่เราทุกคนทำได้ นั่นคือ “การตั้งรับให้ดี”

นอกจากนี้ ผู้จัดการทีมลิเวอร์พูลในยุคต่อ ๆ มาอย่าง รอย อีแวนส์, เชราร์ อุลลิเยร์ หรือราฟาเอล เบนิเตซ แม้จะคว้าแชมป์ได้บ้างจากฟุตบอลถ้วยรายการต่าง ๆ แต่กับแชมป์ลีกสูงสุดที่ต้องขับเคี่ยวกันยาวนาน 10 เดือน พวกเขามักยืนระยะไม่ไหว สะดุดขาตัวเองปล่อยให้คู่แข่งแซงไปแย่งแชมป์อย่างเจ็บช้ำ

ตลอดช่วง 2 ทศวรรษดังกล่าว ลิเวอร์พูลเข้าใกล้แชมป์มากที่สุดเพียง 2 ครั้งเท่านั้น คือฤดูกาล 2001-2002 และ 2008-2009 แต่เจอปัญหาแบบเดียวกันคือแผ่วปลายไปเอง

มองกลับมาที่การทำงานของเรา “การตั้งรับให้ดี” นั่นคือ เราควรระลึกอยู่เสมอว่า ทุกอย่างไม่ใช่แค่ “กำลัง” จะเปลี่ยนไป แต่ทุกอย่าง “เปลี่ยนไปแล้ว” ... การปรับตัว ปรับเปลี่ยนให้ทันการณ์ ไม่ใช่แค่ “สิ่งที่ควรทำ” แต่มันคือ “สิ่งที่จำเป็น” และที่สำคัญไปกว่านั้น คือ อย่าทำแบบไฟไหม้ฟาง เมื่อเราจุดไฟในตัวได้แล้ว จงทำต่อไปอย่างสม่ำเสมอ เพราะนั่นอาจเป็นทางรอดเดียวของเราก็ได้

หากวิเคราะห์แบบลงลึกกันไปอีก ปัจจัยที่ทำให้หงส์แดงไปไม่ถึงฝันสักที หลัก ๆ น่าจะมาจาก 4 ส่วน ได้แก่

ปรับตัวช้า และผิดทาง

การรื้อทีมของซุเนสส์ ไม่ต่างกับองค์กรที่มุ่งเปลี่ยนแปลงโดยไม่สนใจจุดแข็งและวัฒนธรรมดั้งเดิม พนักงานจึงไม่เข้าใจ ปรับตัวไม่ทัน และเมื่อเห็นแล้วว่าตัดสินใจผิดพลาด ควรระดมสมองแก้ไขทันที หากผู้บริหารรีบปลดซุเนสส์ก่อนที่ทีมจะเสียหายมาก บางทีลิเวอร์พูลอาจไม่ต้องทนรอแชมป์นานถึงขนาดนี้

นอกจากนี้รวมถึงการเปิดรับวิถีฟุตบอลสมัยใหม่ เช่น การใช้นักฟุตบอลเทคนิคสูงมาสร้างสรรค์เกม การใช้ความรู้วิทยาศาสตร์การกีฬา และโภชนาการ รวมถึงการขยายฐานแฟนบอลไปทั่วโลกเพื่อสร้างรายได้เพิ่ม ลิเวอร์พูลทำทั้งหมดนี้ช้ากว่าทีมชั้นนำอื่น ๆ เป็นบทเรียนให้เห็นว่า องค์กรจะก้าวหน้าได้ต้องพร้อมเรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ และนำมาปรับใช้อยู่เสมอ หากช้าอาจโดนคู่แข่งแซงจนไม่เห็นฝุ่น

พึ่งพานักฟุตบอลไม่กี่คน

จะเห็นได้ว่า ลิเวอร์พูลในแต่ละยุคเน้นพึ่งพาความสามารถเฉพาะตัวของนักเตะพรสวรรค์เป็นหลัก แต่ความจริงคือไม่มีใครฟอร์มดีได้ทุกวัน เมื่อคนเหล่านี้ฟอร์มตก บาดเจ็บหรือถูกประกบตาย ทีมจึงเล่นไม่ออก ส่งผลให้ผลงานไม่สม่ำเสมอ นอกจากนี้เมื่อมีทีมยักษ์ใหญ่มาซื้อนักฟุตบอลตัวหลักไป ผลงานของหงส์แดงมักจะเป๋ตามไปด้วย

หากดูทีมอื่น ๆ ที่ประสบความสำเร็จในยุคนั้นอย่างแมนยูฯ หรืออาร์เซนอล จะเห็นว่ามีระบบทีมที่ดี นักเตะมีวินัย ช่วยเหลือกันมากกว่าพึ่งพรสวรรค์ของใครไม่กี่คน

ฟุตบอลคือการทำงานเป็นทีม เช่นเดียวกับการขับเคลื่อนองค์กร ควรมาจากการรวมพลังกันของทุกคนทุกฝ่าย หากพึ่งพาคนเก่งไม่กี่คน ก็ยากที่จะประสบความสำเร็จในระยะยาว

การซื้อขายตัวผู้เล่นที่ผิดพลาด

หลักสำคัญคือรักษาคนเก่งไว้ และหาคนที่มีความสามารถเข้ามาเสริมความแข็งแกร่ง แต่ลิเวอร์พูลมักทำสิ่งที่ตรงข้ามเสมอ! แทนที่จะซื้อผู้เล่นเกรด A เพียงคนเดียวที่ยกระดับทีมได้ แต่หงส์แดงมักหว่านเงินไปซื้อนักเตะระดับเกรด B เกรด C มาเต็มไปหมด ตัวอย่างหนึ่งที่แฟนบอลไม่ลืมคือ ขายเฟร์นานโด ตอร์เรส ให้เชลซี แต่กลับไปซื้อ แอนดี คาร์โรลล์ ที่ยังไม่ได้พิสูจน์ตัวเองมากพอมาแทน ในราคาแพงเป็นสถิติสโมสร สุดท้ายก็เป็นการซื้อที่ล้มเหลว

แต่จากการวิเคราะห์ในอีกมุมหนึ่ง ก็อาจพูดได้ว่าลิเวอร์พูลไม่ได้ต้องการขายเฟอร์นานโด ตอร์เรส แต่ในเดือนมกราคม 2011 ช่วงตลาดซื้อขายนักเตะฤดูหนาวเปิด ตอร์เรสต้องการย้ายจากลิเวอร์พูลไปเชลซี โดยแจ้งสโมสรขอย้ายทีมและแยกตัวไปซ้อมเดี่ยวไม่ยอมลงซ้อมกับเพื่อนร่วมทีม และสุดท้ายก็ได้ย้ายทีมในช่วงเวลาที่ตลาดนักเตะหน้าหนาวกำลังจะปิด ในราคา 50 ล้านปอนด์ ทำให้ลิเวอร์พูลมีความจำเป็นต้องรีบหานักเตะศูนย์หน้าหมายเลข 9 มาแทนที่ และได้ซื้อแอนดี้ แคร์โรล จาก นิวคาสเซิล มาในราคา 35 ล้านปอนด์ จากเหตุการณ์ครั้งนั้น The Kop ต่างพากันไม่พอใจและเกลียดเฟอร์นานโด ตอร์เรสเป็นอย่างมาก เพราะมาย้ายทีมในช่วงที่ตลาดซื้อขายนักเตะใกล้ปิดแล้ว ทำให้สโมสรแทบไม่มีเวลาที่จะหานักเตะใหม่มาแทน The Kop ถึงกับขนานนาม เฟอร์นานโด ตอร์เรส ว่าเป็น จูดาส (Judas) พวกทรยศเพราะเห็นแก่ค่าจ้างรางวัล

หากเปรียบเทียบกับองค์กร สิ่งสำคัญที่สุดคือ การใช้ทรัพยากรบุคคลอย่างมีประสิทธิภาพที่สุด ยึดหลัก Put the right man on the right job ดีกว่าการมีคนเยอะ ๆ แต่ไม่ตอบกับโจทย์งานที่ทำ สุดท้ายแล้วงานก็จะออกมาไม่ดีตามที่ใจต้องการอีกด้วย

ขาดหัวใจที่แข็งแกร่ง

เมื่ออยู่ในภาวะที่กดดันมาก ๆ เช่น ช่วงโค้งสุดท้ายของการลุ้นแชมป์ หรือทำอันดับไปเล่นถ้วยยุโรป ทีมหงส์แดงมักจะออกอาการแพ้ภัยตัวเอง ทำแต้มหล่นเป็นประจำ เพราะไม่มีจิตใจที่เข้มแข็ง แน่นิ่งพอจะเอาชนะความกดดันได้ สิ่งนี้เปรียบกับความเชื่อมั่นในองค์กร หากเกิดวิกฤตแล้วทุกคนกลัว ไม่ให้กำลังใจกัน ไม่ช่วยกันแก้ปัญหา องค์กรก็ไปไม่รอด

ทั้งหมดนี้เป็นปัจจัยทำให้ลิเวอร์พูลวนอยู่ในวัฏจักรความล้มเหลวซ้ำ ๆ จนถูกแฟนทีมอื่นแซวว่า “สงสัยต้องรอจนหลานบวช” ถึงจะได้แชมป์ลีก

เมื่อสิ่งที่เป็นอยู่ยังไม่ดีพอ... ก็ต้อง “เปลี่ยนแปลง”

ลิเวอร์พูลตกต่ำถึงขีดสุด ในฤดูกาล 2010-2011 นักเตะตัวหลักบาดเจ็บ ผู้เล่นใหม่ก็ทำผลงานไม่ดี รอย ฮอดจ์สัน ผู้จัดการทีม ปรับจูนทีมอย่างไรก็ไม่ลงตัว ผลงานจึงดำดิ่งอยู่ในโซนท้ายตารางเสี่ยงตกชั้น ส่วนนอกสนาม สโมสรเป็นหนี้กว่า 200 ล้านเหรียญสหรัฐ เสี่ยงกับการล้มละลาย

จนกระทั่งกลุ่มทุนชาวอเมริกัน ในนาม Fenway Sports Group (FSG) ตัดสินใจเข้ามาซื้อสโมสร นำแนวคิดที่เรียกว่า ‘Moneyball’ มาใช้เลือกซื้อนักฟุตบอล เน้นวิเคราะห์โดยใช้สถิติเพื่อหาผู้เล่นคุณภาพดีราคาไม่แพง นอกจากนี้ยังยกระดับการบริหารทีมไปอีกขั้น ทั้งระบบฟิตเนส โภชนาการ การแพทย์ ศูนย์ฝึกซ้อม ตลอดจนหารายได้เข้ามาเพิ่มจากสปอนเซอร์ทั่วโลกลิเวอร์พูลจึงค่อย ๆ ดีขึ้นเป็นลำดับ

ความจริงพวกเขาควรได้แชมป์ลีกไปตั้งแต่ฤดูกาล 2012-2013 แล้ว หงส์แดงภายใต้การคุมทีมของแบรนดอน ร็อดเจอร์ส ที่มีวิธีการเล่นแบบใหม่ ๆ ทำแต้มนำเป็นจ่าฝูงและใกล้ความฝันมากขึ้นเรื่อย ๆ แต่ความกดดันช่วงโค้งสุดท้าย ทำให้ทีมสะดุดอีกเช่นเคย ลิเวอร์พูลออกอาการเป๋ต่อเนื่อง บุกไปเสมอคริสตัล พาเลซ 3-3 ทั้ง ๆ ที่ยิงนำก่อนถึง 3-0 ทำให้แมนเชสเตอร์ซิตี้ทำคะแนนแซงไป 2 คะแนน และเหลือการแข่งขันอีกเพียง 1 นัด แม้นัดสุดท้ายของซีซั่น ลิเวอร์พูลจะชนะนิวคาสเซิล 2-1 แต่ก็ไม่เพียงพอสำหรับการคว้าแชมป์ เนื่องจากแมนฯ ซิตี้ก็ชนะเช่นกัน ทำให้คว้าแชมป์ซีซั่น 2013-2014 ไปครอง โดยมี 86 แต้ม ส่วนลิเวอร์พูลอกหักเป็นรองแชมป์มี 84 แต้ม

ความหวังของแฟนบอลเลือนลางไปเรื่อย ๆ จนกระทั่งทีมประกาศแต่งตั้ง เจอร์เก้น คล็อปป์ ผู้จัดการทีมชาวเยอรมันที่ขึ้นชื่อเรื่องหัวใจนักสู้ เขาเคยปลุกยักษ์หลับอย่าง โบรุสเซีย ดอร์ทมุนด์ ให้กลับมาเป็นแชมป์ ทุกคนจึงเริ่มมีความหวังอีกครั้ง

“เราจะต้องเปลี่ยนคนที่สงสัย ให้เป็นคนที่เชื่อมั่น” คล็อปป์ให้สัมภาษณ์ในวันแรกของการทำทีม เพราะเชื่อว่าการมีศรัทธาของทุกฝ่ายจะพาทีมไปสู่ประสบความสำเร็จ เขาประกาศเป้าหมายด้วยว่าจะคว้าแชมป์อะไรก็ได้ภายใน 4 ปี

จากประเด็นนี้ มองให้ดี นี่คือช่วงหัวเลี้ยวหัวต่อของลิเวอร์พูล

เปรียบได้กับการทำงานของเรา

ณ ตอนนั้น ไม่มีใครรู้หรอกว่า การเปลี่ยนแปลงที่ FSG นำมาใช้กับสโมสร จะทำให้ “ไปต่อ” ได้หรือไม่

ที่รู้มีเพียง สิ่งที่เป็นอยู่มันไม่ดีพอ

เมื่อยังไม่ดีพอ... ก็ต้อง “เปลี่ยนแปลง”

และการเปลี่ยนแปลงแบบใดก็คงไม่ดีเท่า “เปลี่ยนแปลงไปด้วยกันแบบมีศรัทธา”

“ถ้าความสามารถเป็นรอง ก็ต้องวิ่งให้เยอะกว่า”

เจอร์เก้น คล็อปป์ ผู้จัดการทีมชาวเยอรมันที่เข้ามาสร้างความเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ อย่างแรกคือทำให้ทุกคนเห็นเป้าหมายเดียวกัน ฟุตบอลของคล็อปป์ มีเอกลักษณ์ที่ชัดเจน เปรียบดังดนตรีเฮฟวีเมทัล หนักหน่วง รุนแรง โจมตีรวดเร็วดังสายฟ้าฟาด ทุกคนต้องช่วยกันวิ่งบีบจนคู่ต่อสู้เสียบอล ไม่มีการอ้อยอิ่งเด็ดขาด เขาบอกว่าถ้าความสามารถเป็นรอง ก็ต้องวิ่งให้เยอะกว่า

คล็อปป์เชื่อว่า ถ้าเดินไปในทางที่ถูกต้อง วันหนึ่งความสำเร็จจะมาเอง ดังนั้นอย่าหวั่นไหวกับเสียงคนอื่น

ในปีแรกที่คุมทีม ลิเวอร์พูลจบอันดับ 8 แม้ว่าจะได้เข้าชิงลีกคัพ และยูโรป้าลีก แต่ทำได้เพียงรองแชมป์ทั้ง 2 รายการ มีเสียงวิจารณ์ว่าคงเข้าอีหรอบเดิม

แต่คล็อปป์ไม่ได้สนใจมากนัก เขาเดินหน้าปรับแต่งทีม ขายผู้เล่นเดิมที่ไม่ใช่สไตล์ของเขาออกไป เช่น คริสติย็อง เบนเตเก้ ที่สูงใหญ่แต่เชื่องช้า มาริโอ บาโลเตลลี่ ที่ไม่มีระเบียบวินัย และซื้อ ซาดิโอ มาเน่ ปีกความเร็วสูงที่ยิงประตูได้เฉียบขาดมาแทน ในฤดูกาลที่ 2 ลิเวอร์พูลยังไม่มีแชมป์ใด ๆ แต่สามารถทำอันดับ 4 กลับไปเล่นฟุตบอลถ้วยยุโรปได้สำเร็จ

ฤดูกาลที่ 3 คล็อปป์ได้ตัว โมฮาเหม็ด ซาลาห์ จากการแนะนำของฝ่ายวิเคราะห์ ปีกทีมชาติอียิปต์คนนี้ช่วยยกระดับทีมไปอีกระดับ ซาลาห์ ยิงประตูเป็นว่าเล่น ประสานงานกับ โรแบร์โต้ เฟอร์มิโน่ และ ซาดิโอ มาเน่ กลายเป็น 3 แนวรุกที่ยากจะต้านทาน

แม้ว่าทีมจะเสียซูเปอร์สตาร์อย่าง ฟิลิปเป้ คูตินโญ่ ให้บาร์เซโลนาในช่วงกลางฤดูกาล แต่พวกเขาได้ เวอร์จิล ฟาน ไดจ์ค ปราการหลังที่แข็งแกร่งมาแทน ทำให้ทีมทะลุเข้าไปถึงรอบชิงแชมเปียนส์ลีก ถ้วยที่ใหญ่ที่สุดของสโมสรยุโรป กับสโมสรเรอัล มาดริด

อาจด้วยประสบการณ์ ความสามารถที่เป็นรอง รวมทั้งความผิดพลาดของผู้รักษาประตู ลิเวอร์พูลทำได้แค่รองแชม์อีกครั้ง คล็อปป์ โดนตราหน้าว่านำทีมแพ้ในรอบชิงมากที่สุด ถึง 6 เกม

การพ่ายแพ้ครั้งนี้ ทำให้เขากลับมาปรับปรุงเกมรับ ทุ่มซื้อ อลีสซง เบ็คเกอร์ ผู้รักษาประตูชั้นแนวหน้าของโลก ฟาบินโย่ กองกลางตัวรับชาวบราซิล พร้อมทั้งรักษาขุมกำลังตัวหลักของทีมเอาไว้ ฤดูกาลที่ 4 ของคล็อปป์กับลิเวอร์พูล พวกเขานำเป็นจ่าฝูงตั้งแต่ช่วงต้นฤดูกาลโดยไม่แพ้ใครเลย ทำให้ความหวังจะเป็นแชมป์ลีกกลับมาอีกครั้ง

จากจุดนี้ เห็นได้ชัดเลยว่า ในการทำงาน “คนที่ไม่เคยผิด คือคนที่ไม่เคยทำอะไรเลย”

การทำผิด คือ ขั้นตอนแห่งการเรียนรู้

หากมองแบบง่าย ๆ ไม่ซับซ้อน การทำผิดนั้นมีข้อดีมหาศาล เพราะเมื่อทำผิด แปลได้เลยว่าที่เราทำไปนั้น ไม่ใช่แนวทางที่เราควรปฏิบัติต่อไปแล้ว

After Action Review (AAR) จึงจำเป็น และควรยึดเป็นธรรมเนียมปฏิบัติกับทุกงาน

เพราะการ “ทำไป ปรับไป” คือ หัวใจของการพัฒนา

You’ll Never Walk Alone

ความผิดหวังเปลี่ยนมาเป็นพลังในการไล่ล่าถ้วยแชมเปียนลีกส์ เมื่อรู้จุดอ่อนของตัวเอง และปรับเปลี่ยนกลยุทธ์การเล่น พวกเขาพลิกกลับมาชนะบาร์เซโลนาถึง 4-0 หลังแพ้มาก่อน 3-0 ในเกมเยือน ก่อนจะเข้ารอบชิงไปเอาชนะท็อตแนม ฮอตสเปอร์ คว้าแชมป์เจ้ายุโรปสำเร็จ หลังจากอกหักในปีก่อน

นับเป็นถ้วยแรกของคล็อปป์กับลิเวอร์พูล ตามที่เขาสัญญาว่าจะคว้าถ้วยให้ได้ภายใน 4 ปี

ในฤดูกาลที่ผ่านมา คล็อปป์ รักษาผู้เล่นตัวหลักไว้ได้ครบ ทีมไล่ล่าเก็บชัยชนะอย่างต่อเนื่อง ด้วยความหิวกระหาย ตั้งแต่ยูฟ่าซุเปอร์คัพ ถ้วยสโมสรโลก แต่ที่สำคัญที่สุดคือ ในลีกพวกเขาเก็บชัยชนะรวด โดยพลาดท่าแพ้แค่เกมเดียว และเสมออีก 2 เกม ทำให้นำโด่งเป็นจ่าฝูง มีคะแนนนำแมนฯ ซิตี้ที่ตามมากว่า 20 แต้ม

แม้ว่าการแข่งขันจะหยุดชะงักไปร่วม 3 เดือน จากการแพร่ระบาดของโควิด-19 เมื่อกลับมาแข่งใหม่อีกเพียง 2 นัด พวกเขาก็ทำแต้มขาด การันตีแชมป์ลีกแน่นอนแล้ว

นับเป็นแชมป์ที่เร็วที่สุดในประวัติศาสตร์ และทำให้การรอคอยอันยาวนาน 30 ปีของแฟนหงส์แดงทั่วโลก สิ้นสุดลงเสียที

หากวิเคราะห์กลยุทธ์ความสำเร็จของทีมลิเวอร์พูลยุคใหม่ เพื่อนำมาปรับใช้กับองค์กร เราจะพบว่ามีหลักการสำคัญ ดังนี้

ผู้นำที่เป็นศูนย์รวมใจ

เจอร์เก้น คล็อปป์ คือผู้นำที่สร้างความเปลี่ยนแปลงอย่างแท้จริง เขารวมใจทุกคนไว้ด้วยกัน สร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับนักเตะ สตาฟโค้ช จบเกมส์คล็อปป์จะเข้าไปสวมกอดผู้เล่นทุกคน เมื่อใครเล่นผิดพลาดเขาจะไม่ตำหนิออกสื่อ ในทางกลับกันถ้าฟอร์มดีเขาก็จะชื่นชมต่อหน้าสาธารณะ

ด้วยความจริงใจทั้งต่อหน้าและลับหลัง สิ่งนี้ทำให้ลูกทีมรัก และพร้อมจะทุ่มเทเล่นอย่างถวายชีวิตเพื่อเขา ซึ่งต่างกับผู้จัดการทีมคนที่แล้ว ๆ มา

นอกจากนี้คล็อปป์ยังถ่ายทอดดีเอ็นเอของผู้ชนะให้นักเตะ เห็นได้อย่างชัดเจนโดยเฉพาะฤดูกาลล่าสุด แม้ทีมเล่นไม่ดีแต่ต้องชนะไว้ก่อน สู้จนกว่าจะได้ยินเสียงนกหวีดสุดท้าย เขาเองก็ยืนกระตุ้นลูกทีมอยู่ข้างสนามจนวินาทีสุดท้าย ทำให้ลิเวอร์พูลฤดูกาลนี้โกงความตาย พลิกกลับมาชนะได้บ่อยครั้ง

หากเปรียบกับการบริหารงานองค์กร ผู้นำที่ให้ใจกับลูกน้อง มีความจริงใจ ไม่ยอมแพ้อะไรง่าย ๆ ย่อมได้รับความเคารพและศรัทธา เมื่อทำงานอะไรก็สำเร็จได้ไม่ยาก

มีความเชื่อมั่น ก้าวไปด้วยกัน

วันแรกสุดเมื่อคล็อปป์เข้ามาเป็นผู้จัดการทีม เขายืนยันว่าสิ่งที่ต้องการมากที่สุด ไม่ใช่ชัยชนะ แต่คือความเชื่อมั่น ถ้าทุกคนเชื่อมั่นในทีม ลุยไปข้างหน้าในทิศทางเดียวกัน ต่อให้มีอุปสรรค ล้มเหลวบ้าง แต่ท้ายที่สุดก็จะลุกขึ้นมาสู้ใหม่

โชคดีที่ลิเวอร์พูลมีแฟนบอลที่พร้อมจะหนุนหลัง วลีที่ว่า You’ll Never Walk Alone เป็นมากกว่าเพลงประจำสโมสร แต่เหมือนคำขวัญทำให้ทุกคนไม่ทอดทิ้งกันแม้ในยามตกต่ำ ไม่ว่าจะแพ้หรือชนะ ในนาทีท้ายของเกมจะได้ยินเสียงเพลงนี้กึกก้องไปทั่วสนามแอนฟิลด์

ในช่วงแรกแฟนบอลเคยเสียงเงียบ หรือเดินออกจากสนามตั้งแต่เกมยังไม่จบ คล็อปป์ต้องเตือนสติว่านักเตะต้องการเสียงเชียร์กระตุ้น และไม่ควรยอมแพ้ถ้ายังไม่ถึงวินาทีสุดท้าย หลังจากนั้นแฟนบอลจึงกลับมาเชียร์กันสุดเสียงทุกนาที จนแอนฟิลด์มีบรรยากาศที่ข่มขวัญคู่ต่อสู้ อยู่ในระดับต้น ๆ ของยุโรป

ความเชื่อมั่นนั้นเองทำให้ไม่ยอมแพ้ง่าย ๆ อย่างตอนที่พลิกกลับมาชนะบาร์เซโลน่า 4-0 นักเตะตัวหลักบาดเจ็บหลายคน คล็อปป์บอกคนที่เหลือว่า “ฉันรู้ว่าเป็นงานยาก แต่เพราะเป็นพวกนาย เราจะทำได้” เมื่อประกอบกับเสียงเชียร์สุดใจของแฟนบอล ลิเวอร์พูลก็ทำได้สำเร็จ รวมถึงการที่พลาดแชมป์หลายครั้ง แต่พวกเขาไม่เสียศรัทธา จึงกลับมาคว้าแชมป์ลีกจนได้

เช่นเดียวกัน ถ้าเราทุกคนรักและเชื่อมั่นในองค์กร สนับสนุนและก้าวไปในทิศทางเดียวกัน ต่อให้เผชิญความยากลำบากเพียงใดก็ไม่คิดจะหันหลังหนี พร้อมกับยืนหยัดสร้างสิ่งดี ๆ ท้ายที่สุดแล้ว ในวันที่องค์กรไปถึงเป้าหมาย เราจะภูมิใจกับความสำเร็จนั้น

ปรับเปลี่ยนอย่างรวดเร็ว

คล็อปป์เป็นคนที่เรียนรู้อยู่เสมอ และพร้อมปรับปรุงให้ดีขึ้น ถ้ารู้ว่าอะไรพลาด เขาจะเปลี่ยนทันที ตัวอย่างเช่น การไล่วิ่งบีบกดดันคู่แข่งอย่างบ้าระห่ำ (Gegenpressing) จากเดิมที่ทำตลอดทั้งเกม แต่ทำให้นักเตะล้า บาดเจ็บง่าย เขาก็ปรับมาใช้ในเวลาที่เหมาะสมเท่านั้น

จากที่แนวรับเสียประตูง่าย ผู้รักษาประตูทำพลาดบ่อยครั้ง เขาก็ตัดสินใจทุ่มทุนซื้อกองหลังและผู้รักษาประตูระดับโลกเข้ามา หลังจากนั้นหงส์แดงก็ติดปีกบินสูง

หรือทีมงานวิเคราะห์พบว่าทีมเสียประตูจากลูกทุ่มบ่อย เมื่อเขาได้พบกับโค้ชที่เชี่ยวชาญเฉพาะด้านลูกทุ่ม ก็รีบติดต่อให้มาร่วมงานทันที ทำให้พลิกจากเสียประโยชน์มาได้ประโยชน์จากลูกทุ่มแทน

ข้อนี้ตรงกับค่านิยมองค์กรของ MEA อยู่แล้ว คือ Agility การปรับเปลี่ยนตัวเองให้ทันยุคทันสมัย พยายามพัฒนาตัวเองอยู่เสมอ ในยุคปัจจุบันที่ทุกสิ่งทุกอย่างเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว หากยังยึดติดกับความสำเร็จเดิม ๆ ไม่ปรับตัว คิดว่าของเดิมดีอยู่แล้วแบบลิเวอร์พูลยุคเก่า สุดท้ายอาจถูกคู่แข่งแซง

ทำงานเป็นทีม

หนึ่งในวัฏจักรความล้มเหลวของหงส์แดงที่คล็อปป์เข้ามาแก้ปัญหา เดิมทีมค่อนข้างพึ่งพาความสามารถเฉพาะตัวของ คูตินโญ่ ที่ยิงประตูมหัศจรรย์ได้บ่อย ๆ แต่เมื่อนักเตะบราซิลอำลาทีมไป คล็อปป์พยายามสร้างทีมใหม่ที่กระจายความสำคัญให้ทุก ๆ คน เล่นเป็นทีมช่วยเหลือกัน จะเห็นว่าทีมสามารถทำประตูได้จากนักเตะตัวหลักเกือบครบทุกคน จากแต่เดิมที่ฝากความหวังไว้กับผู้เล่นไม่กี่คน

ขณะเดียวกัน คล็อปป์ ก็มีทีมงานช่วยเหลือ ทั้งผู้ช่วยผู้จัดการทีม โค้ชฟิตเนส นักโภชนาการ ฯลฯ เขามักกล่าวเสมอว่า ทีมมาถึงจุดนี้ได้เพราะความร่วมแรงร่วมใจไม่ใช่เพราะตนคนเดียว

ข้างต้นคือการทำงานแบบสอดประสาน หรือ Harmonization หนึ่งในคุณค่าของ MEA องค์กรของเรามีหลายฝ่าย แต่ละฝ่ายมีวิธีการทำงานแตกต่างกัน แต่สำคัญเท่ากัน ไม่มีฝ่ายไหนเหนือกว่าฝ่ายไหน ดังนั้นต้องให้ความเคารพและหาทางทำงานด้วยกันอย่างกลมกลืน โดยยึดเป้าหมายเดียวกันคือประโยชน์ขององค์กร เมื่อนั้นเราจะเติบโตอย่างยั่งยืน

สร้างสรรค์สิ่งใหม่

เกมฟุตบอล เป็นโลกที่ต้องสรรหาสิ่งใหม่ ๆ อยู่เสมอ เพราะถ้ามัวแต่ยึดแนวทางเดิม คู่ต่อสู้ก็จะหาทางรับมือได้ คล็อปป์พยายามทดลองวิธีการเล่นใหม่ ๆ ให้กับทีม หนึ่งในนั้นคือวิธีการใช้กองหน้าตัวหลอก (False 9) ซึ่งไม่ค่อยมีใครใช้ในอังกฤษ โดยให้กองหน้าลงมารับบอลต่ำเพื่อดึงกองหลังที่ประกบให้ตามมาด้วย เปิดช่องว่างให้ปีกทั้งสองข้างเข้าจู่โจม หรือการโยนบอลข้ามฝั่งไปมาอย่างรวดเร็วเพื่อทำให้คู่ต่อสู้ที่พากันไปตั้งรับแน่นหนาสับสน เป็นต้น

การทำงานในองค์กรก็เช่นกัน ค่านิยมเรื่อง New idea ความคิดใหม่ ๆ ที่นำไปสู่การแก้ปัญหา หรือพัฒนางานให้ดีขึ้นนับเป็นสิ่งจำเป็น และจะดียิ่งหากไอเดียเหล่านี้มาจากพนักงานที่ใกล้ชิดกับงานตรงหน้ามากกว่าผู้บริหาร ยิ่งมีไอเดียมากเท่าไร เรายิ่งนำหน้าคู่แข่งไปไกล

ข้อมูลคือสิ่งสำคัญ

ตั้งแต่ FSG เข้ามาบริหารทีม พวกเขานำข้อมูลมาใช้ในการตัดสินใจแทบทุกอย่าง ไม่ว่าจะซื้อนักเตะ ทำให้ค้นพบซาลาห์และคูตินโญ่ หรือคัดสรรผู้จัดการทีมจนเห็นว่าคล็อปป์เหมาะสมที่สุด ทำให้การซื้อตัวที่ผิดพลาดน้อยลง

การทำงานใน MEA ก็เช่นกัน เข้าหลัก Customer Focus ของค่านิยม CHANGE นั่นคือ การนำข้อมูลลูกค้ามาวิเคราะห์ย่อมแม่นยำกว่าใช้สัญชาตญาณอย่างเดียว ดังนั้นแต่ละหน่วยงาน (จะว่าไป ต้องมองลงไปถึงระดับกอง หรือระดับแผนกด้วยซ้ำ) ไม่ควรละเลยการเก็บข้อมูล “ลูกค้า” ของเรา มองให้ออกว่า “ลูกค้า” เราคือใคร ต้องการอะไร หากมองภาพใหญ่ ก็คือการใช้ประโยชน์จาก “ฐานข้อมูล” ทั้งเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน หรือจะให้ดีกว่านั้น คือเพื่อเพิ่มโอกาสให้เกิดบริการใหม่ ๆ ที่สามารถสร้างรายได้ให้กับ MEA

สร้างคนเก่ง ให้เก่งยิ่งกว่า

คล็อปป์เป็นผู้จัดการทีม ที่รีดศักยภาพของนักเตะออกมาได้อย่างเหลือเชื่อ เขาเชื่อในการพัฒนาฝีเท้า และพยายามให้โอกาส นักเตะหลาย ๆ คนจากทีมเยาวชน หรือทีมตกชั้น ที่คนอื่นมองว่าเป็นเกรด B หรือ C เขาก็ฝึกฝนลับคมให้เป็นนักเตะชั้นนำของโลกในตำแหน่งนั้น ๆ

ถ้ามองกันดี ๆ ในแง่ขององค์กรอย่าง MEA อาจเปรียบเทียบกับการ “เทรนนิ่ง” นั่นคือการลับอาวุธ พัฒนาความสามารถของสิ่งที่พนักงานแต่ละคนมีอยู่ให้ดียิ่ง ๆ ขึ้น ทักษะไหนที่ยังเป็น “เกรด B หรือ C” การฝึกอบรมในรูปแบบต่าง ๆ จะพัฒนาให้ทักษะนั้น ๆ ขึ้นมาเป็น “เกรด A” ได้

สำหรับแฟนลิเวอร์พูลทุกคน ตอนนี้คือช่วงเวลาแห่งการเฉลิมฉลองในวันที่ฝันเป็นจริง หลังจากต้องเจ็บช้ำมายาวนานถึง 30 ปี โดนทั้งคำแซวคำล้อมานับไม่ถ้วน แต่อย่าลืมฉลองกันแบบมีระยะ ห่ า ง เพื่อความปลอดภัยด้วยจนกว่าโควิด-19 จะหมดไป

กว่าจะมาถึงจุดนี้... ล้มแล้วลุกมาไม่รู้กี่ครั้ง

ปรับและเปลี่ยนมาไม่รู้เท่าไร

แต่สิ่งที่ลิเวอร์พูลมีไม่เคยเปลี่ยน นั่นคือ ความเชื่อมั่นและศรัทธาของ “แฟนหงส์” ที่พร้อมจะอยู่กับ “ทีม” เสมอ ... พยุงกันไป จนกว่าจะไปถึง!

#ทีมMEA หากล้ม ช่วยกันพยุงให้ลุก และเมื่อสุข เราจะสุขไปด้วยกัน

หากไม่เชื่อ ถาม “เด็กหงส์” ที่อยู่ข้าง ๆ คุณก็ได้ ว่า ณ ตอนนี้ หัวใจของเขาเหล่านั้น “พองโต” ขนาดไหน

ข้อมูลประกอบการเขียน

-https://thestandard.co/30-years-of-liverpool-for-champion/

-https://thestandard.co/jurgen-klopp-liverpool-2/

-https://thestandard.co/podcast/thesecretsauce260/

-https://www.facebook.com/story.php?story_fbid=268084304622590&id=108440997253589&sfnsn=mo

-https://www.facebook.com/jingjungfootball/posts/2552911114924123?__tn__=K-R

-https://www.prachachat.net/d-life/news-431538

----------------------------

อ่าน "กระแส" บทความอื่น ๆ

13 บทเรียน “น้ำประปาเค็ม” MEA พร้อมหรือยัง เตรียมรับมือ “ค่าไฟฟ้าหน้าร้อน”

12 COVID-19 “การรับผิดชอบต่อส่วนรวม” มีเดิมพันที่สูงกว่าเดิม

09 ถอดบทเรียนท่อก๊าซระเบิด - ความไวคือหัวใจ ให้ได้ใจในวิกฤต

08 ตกผลึกเหตุการณ์โรงเรียนชื่อดัง คน MEA ได้เรียนรู้อะไร

06 30 ปีแห่งการรอคอย เราควรเรียนรู้อะไร จากแชมป์ของลิเวอร์พูล

04 จัดทัพสู้! เรียนรู้จากสิ่งที่พลาด ถอดบทเรียนกรณีการบินไทย (ตอนที่ 2)

03 จัดทัพสู้! เรียนรู้จากสิ่งที่พลาด ถอดบทเรียนกรณีการบินไทย (ตอนที่ 1)

เชื่อหรือไม่? ชีวิตดิจิทัล เริ่มต้นที่ใจ

Details: กระแสออนไลน์; 24 June 2020; Hits: 1788

เชื่อหรือไม่? ชีวิตดิจิทัล เริ่มต้นที่ใจ

เทคโนโลยี เป็นเพียงตัวช่วย

เทคโนโลยี เป็นเพียงเครื่องมือ

เพราะต่อให้มีเทคโนโลยีเพียบพร้อมอยู่รอบกาย แต่หากเรา “ไม่มีใจ” และ “ไม่คิดจะสนใจ” ก็ไปต่อไม่ได้อยู่ดี

เมืองไทยกำลังหมุนเข้าสู่โลกดิจิทัลมากขึ้นเรื่อย ๆ

ทุกวันนี้ กิจกรรมต่าง ๆ ทั้งการติดต่อสื่อสาร รับส่งเอกสาร หรือการทำธุรกรรมทางการเงิน สามารถทำได้อย่างง่ายดาย เพียงแค่มีโทรศัพท์สมาร์ทโฟนเครื่องเดียว

ยิ่งในช่วงที่เราต้องอยู่ร่วมกับโควิด-19 ใช้ชีวิตกันแบบ ห่ า ง ๆ เช่นนี้ ทุกคนก็ยิ่งต้องเร่งปรับตัว และเรียนรู้การใช้งานระบบดิจิทัลมากยิ่งขึ้น

ในฐานะองค์กรที่ทำงานสัมพันธ์กับคนเมืองมานานกว่า 6 ทศวรรษ MEA เข้าใจและตระหนักถึงการเปลี่ยนผ่านทางเทคโนโลยีนี้เป็นอย่างดี

หลายปีที่ผ่านมา MEA จึงพยายามออกแบบเครื่องมือต่าง ๆ พร้อมนำระบบดิจิทัลเข้ามาใช้ในสำนักงาน ตลอดจนพัฒนาแอปพลิเคชันใหม่ ๆ เพื่อให้ครอบคลุมและตอบโจทย์วิถีชีวิตของคนยุคใหม่มากที่สุด

กระแสฉบับนี้จึงอยากชวนพนักงานทุกคนมาเรียนรู้วิธีการปรับตัวสู่ดิจิทัลแบบสมาร์ทไปด้วยกัน เริ่มต้นไม่ยาก

ขอแค่... เปิดใจ

ขอแค่... เริ่มต้น

ทุกคนสามารถทำได้ด้วยตัวเอง เพื่อขับเคลื่อนหน่วยงานของเราให้เป็นองค์กรดิจิทัลเต็มรูปแบบ ตามแนวคิด MEA Digital 2020

โลก... ไม่ได้กำลังจะเปลี่ยน
แต่โลก... เปลี่ยนไปแล้ว

หากย้อนกลับเมื่อ 20 กว่าปีก่อน ยุคที่โทรทัศน์เมืองไทยยังมีแค่ 6 ช่อง มือถือยังเป็นปุ่มกด และการใช้อินเทอร์เน็ตแต่ละครั้ง ต้องยอมสละโทรศัพท์ไปเครื่องหนึ่ง

ถ้าวันนั้นมีคนสักคนลุกขึ้นมาบอกว่า เทคโนโลยีจะเปลี่ยนโลก เชื่อว่าคนส่วนใหญ่คงได้แต่ทำหน้ายิ้ม ๆ หรือหัวเราะออกมา แล้วตอบกลับไปว่า ‘เป็นไปไม่ได้หรอก’

แต่เมื่อเวลาผ่านไป คนเราเข้าถึงอินเทอร์เน็ตได้ง่ายขึ้น เร็วขึ้น จากข้อมูลของ We are social เอเจนซี่ด้านโซเชียลมีเดีย พบว่า คนไทยใช้อินเทอร์เน็ต เป็นอันดับ 5 ของโลก สูงถึงถึง 75% มากกว่าค่าเฉลี่ยของทั่วโลกซึ่งอยู่เพียง 59% เท่านั้น โดย 97% หรือ 50.18 ล้านคน เข้าอินเทอร์เน็ตผ่านมือถือ และใช้เวลาอยู่กับโลกออนไลน์ เฉลี่ยวันละ 4 ชั่วโมง 57 นาที

พูดง่าย ๆ คือ ดิจิทัลได้กลายมาเป็นหนึ่งในปัจจัยการดำรงชีวิตของผู้คนสมัยใหม่เรียบร้อยแล้ว

กิจวัตรหลาย ๆ อย่างที่เราเคยทำ อาจกลายเป็นอดีตตลอดกาล เช่น การอ่านหนังสือพิมพ์ หรือนั่งดูรายการเล่าข่าวตอนเช้า เพราะทุกวันนี้แค่เปิด Facebook ก็มีข่าวคราวให้เสพนับไม่ถ้วน แถมมาเร็วกว่าอีกด้วย

แต่ที่สำคัญสุดคือ การเติบโตของดิจิทัลไม่ได้ส่งผลต่อพฤติกรรมของมนุษย์เท่านั้น แต่ยังเข้าไปเกี่ยวพันกับการขับเคลื่อนขององค์กร หน่วยงานต่าง ๆ รวมถึงการกำหนดนโยบายในอนาคตอีกด้วย

ตามเทคโนโลยีไม่ทัน... ไม่เป็นไร
เพราะสิ่งที่ยั่งยืนกว่าการวิ่งไล่ตามเทคโนโลยี คือการสร้างวัฒนธรรมดิจิทัลขึ้นมาในองค์กร

การปรับองค์กรไปสู่ดิจิทัลไม่ใช่เรื่องง่าย ถึงแม้ชีวิตเราจะสัมพันธ์กับเทคโนโลยีเป็นประจำก็ตาม

เนื่องจากเทคโนโลยีเปลี่ยนแปลงไวมาก จึงไม่มีทางที่เราจะตามทันได้หมด

สิ่งที่ยั่งยืนกว่าการวิ่งไล่ตามเทคโนโลยี คือการสร้างวัฒนธรรมดิจิทัลขึ้นมาในองค์กร

แล้วเราจะเริ่มจากไหน?

ไม่ต้องมองไปไกล ขอให้เริ่มจากตัวเราก็พอ

เพราะไม่ว่าเทคโนโลยีจะหมุนไปเร็วเพียงใด หากเรามีใจจะเริ่ม ขอเพียงแค่เราสนใจเปิดรับ เราก็จะสามารถรับมือและปรับตัวกับความเปลี่ยนแปลงได้เรื่อย ๆ

กรณีศึกษาหนึ่งที่น่าสนใจคือ Huawei บริษัทโทรศัพท์จากจีนที่ขยับตัวเองมาสู่ผู้นำธุรกิจโลกสื่อสารในระยะเวลาไม่นาน

ความสำเร็จของ Huawei มีรากฐานสำคัญมาจากการปรับฐานความคิดของคนภายในองค์กร ทำให้เห็นว่า เทคโนโลยีจะเข้ามาตอบโจทย์ชีวิตยุคใหม่ของตัวเองอย่างไร และส่งพลังนั้นไปสู่สังคมภายนอก

นายกิติพงษ์ ธาราศิริสกุล Chief Technology Officer ของ Huawei Technologies กล่าวในงาน Digital Transformation Forum 2019 ว่า เคล็ดลับสำคัญที่จะพาองค์กรไปสู่ดิจิทัลเต็มรูปแบบ ประกอบไปด้วย 3 อย่าง คือ กลยุทธ์ กระบวนการทำงาน และเทคโนโลยี

กลยุทธ์สำคัญสุด เพราะถือเป็นทิศทางและเป้าหมายที่องค์กรอยากจะเห็น

Huawei มองว่า การที่องค์กรจะเติบโตไปข้างหน้า จะต้องทำให้ 3 อย่างนี้ให้เกิดขึ้นเสียก่อน หนึ่ง-ลูกค้าต้องได้รับการบริการที่ตอบสนองความต้องการของตัวเอง สอง-พนักงานทุกคนทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ และ สาม-การทำงานทุกอย่างเกิดขึ้นบนระบบคลาวด์

แน่นอน ทั้งหมดจะเกิดขึ้นได้ ก็ต่อเมื่อมีกระบวนการทำงานข้างในนั้นดีพอ

เพื่อให้พนักงานนับแสนชีวิตทำงานได้อย่างมีทิศทาง Huawei วางแนวทางที่เรียกว่า ROADS เป็นหลักปฏิบัติ 5 ข้อให้ทุกคนทำตาม ประกอบด้วย Real time เน้นทำงานแบบเรียลไทม์, On demand มีการดึงข้อมูลต่าง ๆ มาช่วยในการทำงาน, All online ทุกคนต้องทำงานทุกอย่างผ่านออนไลน์, Do it yourself พยายามสร้างทักษะการเรียนรู้ด้วยตัวเอง และ Social มีการแลกเปลี่ยนประสบการณ์ระหว่างกัน

โดยแต่ละกระบวนการ จะมีเทคโนโลยีที่ตอบโจทย์ เข้ามาเป็นตัวช่วย เพื่อให้ทำงานสะดวกมากขึ้น เช่น การใช้เอไอ (AI : Artificial Intelligence) สำหรับงานที่ต้องทำซ้ำ ๆ เพื่อลดต้นทุน การใช้บล็อกเชนในการทำธุรกรรมที่ปลอดภัยมากขึ้น และการใช้เทคโนโลยีคลาวด์ เพื่อใช้ทรัพยากรข้อมูลอย่างมีประสิทธิภาพ

ผลจากการเปลี่ยนแปลงองค์กร ทำให้ Huawei สามารถสร้างโครงการดิจิทัลใหม่ ๆ ที่ตอบโจทย์กลยุทธ์ของบริษัท ทั้งเชื่อมโยงข้อมูลของโรงงานผลิตที่กระจายอยู่ทั่วโลก เพื่อให้เห็นภาพการทำงานและแก้ปัญหาได้แบบเรียลไทม์, เกิดแอปพลิเคชัน We Link เพื่อให้พนักงานสามารถนำประโยชน์ ประชุมการใช้จ่ายงบประมาณผ่านแอปพลิเคชัน รวมถึงเกิดแพลตฟอร์มข้อมูลวิเคราะห์อัตราการใช้พลังงานภายในสถานที่ทำงาน ซึ่งโครงการหลังนี้นำไปเป็นข้อมูลเพื่อขับเคลื่อนโครงการเมืองอัจฉริยะด้วย

แต่ที่สำคัญที่สุด คือภาพลักษณ์ของ Huawei ที่ดูทันสมัย และยังสามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้มากขึ้น นำไปสู่การเพิ่มรายได้และฐานลูกค้าอีกมหาศาล

อย่างไรก็ดี สิ่งหนึ่งที่ผู้บริหาร Huawei ย้ำ คือ เทคโนโลยีเป็นส่วนเสริมเท่านั้น คนและยุทธศาสตร์ต่างหากที่จะเป็นปัจจัยหลักที่ทำให้การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นได้ หากองค์กรที่มุ่งสนใจแต่เทคโนโลยีมากเกินไป จนละเลยคนและยุทธศาสตร์ โอกาสที่จะประสบความสำเร็จก็จะยากตามไปด้วย

และนี่ก็เป็นตัวอย่างหลักคิดที่ทุกองค์กรนำไปประยุกต์ให้เข้ากับธุรกิจของตัวเองได้

MEA ก้าวสู่องค์กรดิจิทัล
...เริ่มจากตรงไหนดี?

ในปี 2563 MEA ตั้งใจจะพัฒนาองค์กรไปสู่ระบบดิจิทัลเต็มรูปแบบ ด้วยการปรับขั้นตอนการปฏิบัติงาน รวมถึงข้อมูลต่าง ๆ ให้เข้ามาอยู่ในรูปแบบดิจิทัลแพลตฟอร์มมากขึ้น เพื่อให้สอดรับกับวิถีคนเมือง และเทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลง โดยกำหนดกลยุทธ์ในการพาองค์กรไปสู่ดิจิทัล 4 ส่วน ดังนี้

Enterprise Architecture : สำรวจ ศึกษาระบบและกระบวนการทำงานขององค์กรว่างานใดสามารถปรับเปลี่ยนมาสู่ระบบดิจิทัลได้บ้าง

Digital Transformation : นำเทคโนโลยีดิจิทัลมาปรับใช้กับกระบวนการทำงานทุกส่วนในองค์กร

Big Data : อาณาจักรข้อมูลขนาดใหญ่ จากทุกระบบ ทุกหน่วยงานของ MEA ที่สามารถเรียกใช้งานได้ตลอดเวลา ซึ่งมีความรวดเร็ว ถูกต้อง แม่นยำ เป็นประโยชน์กับ MEA

Business Intelligence System : การใช้ประโยชน์จากข้อมูล เพื่อนำไปวิเคราะห์ พัฒนา แก้ไขปัญหาทางธุรกิจ สร้างโอกาสทางธุรกิจใหม่ ๆ ให้กับ MEA ซึ่งมีการส่งเสริมให้ความรู้ด้านข้อมูลดิจิทัลแก่พนักงาน MEA

แต่แน่นอน การที่ MEA จะไปสู่องค์กรดิจิทัลตามกลยุทธ์ที่วางไว้ได้ สิ่งสำคัญสุดคือ พนักงานในฐานะผู้ขับเคลื่อนองค์กร จะต้องพร้อมปรับเปลี่ยนตัวเองให้สอดคล้องกับเป้าหมายของพนักงานด้วย ซึ่งหากไม่รู้จะเริ่มตรงไหน เรามีเทคนิคง่าย ๆ ให้ทุกคนลองคิดตาม ดังนี้

คิดเสมอว่าดิจิทัลเกิดมาเพื่อเรา

อุปสรรคสำคัญที่ทำให้หน่วยงานบางแห่งก้าวสู่องค์กรดิจิทัลไม่สำเร็จ เนื่องจากพนักงานจำนวนไม่น้อยกลัวความเปลี่ยนแปลง จึงไม่กล้าใช้เทคโนโลยี แต่ถ้าเรายอมรับว่า ความเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องธรรมชาติ และแทนที่จะตั้งป้อมต่อต้านเทคโนโลยี ลองเปลี่ยนมาตั้งคำถามใหม่กับตัวเองว่า เราจะใช้เทคโนโลยีอย่างไรให้เป็นประโยชน์กับเราและองค์กรมากที่สุด บางทีเราอาจเจอทางแก้ปัญหาที่สั่งสมมานานมากก็เป็นไปได้

เพราะต้องไม่ลืมว่า เป้าหมายสูงสุดของระบบดิจิทัลคือ อำนวยความสะดวก หรือแก้ปัญหาต่าง ๆ ให้มนุษย์ หากย้อนกลับไปเมื่อ 20 ปีก่อน การติดต่อสื่อสารทำได้ยากมาก ยิ่งหากอยู่ไกลกันคนละประเทศ อาจต้องเสียเงินเป็นพัน ๆ บาทเลยก็ได้ กระทั่งเริ่มมีโซเซียลมีเดีย แต่แน่นอน ตอนที่เริ่มแพลตฟอร์มใหม่ ๆ ทั้ง Facebook หรือ Line ต่างก็ถูกต่อต้านโจมตีไม่น้อย บางคนบอกว่าเป็นภัยสังคมรูปแบบใหม่ ทำให้เด็กไม่ยอมเรียนหนังสือ เพราะมัวแต่เล่นโซเซียล บางบริษัทถึงขั้นบล็อกการเข้าถึงด้วยซ้ำ แต่เมื่อวันหนึ่งที่ผู้คนเปิดใจ และเริ่มทดลองใช้ ก็พบว่า สิ่งเหล่านี้มีประโยชน์อย่างมาก และเมื่อมีผู้ใช้งานจำนวนมาก ผู้พัฒนาเองก็จะมีกำลังในการพัฒนาระบบให้ดีและตอบโจทย์ผู้คนมากขึ้น

ใช้เครื่องมือที่ตอบโจทย์เพื่อประโยชน์ของตัวเองและองค์กร

การเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นได้ ก็ต่อเมื่อมีเครื่องมือที่ตอบสนองกับงาน และเป้าหมายที่วางไว้ เพราะถ้าพนักงานไม่เห็นว่า ใช้เทคโนโลยีแล้วทำให้ชีวิตดีขึ้นอย่างไร ก็ไม่มีประโยชน์ที่ต้องปรับตัว ที่ผ่านมา MEA ได้พัฒนาเครื่องมือและนวัตกรรมต่าง ๆ เพื่อให้พนักงานและลูกค้าได้รับความสะดวกสบายและความรวดเร็ว จากการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นนี้มากที่สุด

ไม่ต้องมองไปไกล จากวิกฤติโรคระบาด COVID-19 ก็เห็นได้ชัดเลยว่าเทคโนโลยีและดิจิทัลที่สายงาน IT ของเราสร้างและพัฒนาขึ้นมา รองรับ ตอบโจทย์ และบรรเทาวิกฤติในการทำงานของพวกเราชาว MEA อย่างไร แน่นอนว่ามีสายงานต่าง ๆ ร่วมกันทำงานแบบสอดประสาน ร่วมกันผลักดัน สนับสนุน ให้ภารกิจช่วงวิกฤติ COVID-19 ผ่านไปได้อย่างราบรื่นและมีประสิทธิภาพ ไม่ว่าจะเป็นการคืนหลักประกันการใช้ไฟฟ้า มาตรการส่วนลดค่าไฟฟ้า e-Payment e-Bill e-Service ฯลฯ

ลองจินตนาการดูว่า หากไม่มีเทคโนโลยีและดิจิทัล ตอนนี้เราจะทำงานกันอย่างไร

เพื่อให้ทุกคนเห็นภาพมากขึ้น เราลองมาดูเพิ่มเติมกันอีกสักนิด

MEA Smart Office : จาก MEAiNET ที่ทุกคนน่าจะคุ้นเคยดี วันนี้ย้ายบ้านเข้ามาอยู่ใน MEA Smart Office เว็บไซต์ข่าวสารรูปแบบใหม่ ซึ่งเพิ่มขีดความสามารถมากกว่าเดิม พูดง่าย ๆ เป็นระบบที่เปรียบเสมือนผู้ช่วยของพนักงานทุกคนที่จะเข้ามาช่วยจัดระเบียบการทำงานให้คล่องตัวขึ้น ตั้งแต่การตรวจสอบข้อมูลส่วนตัว ค้นหารายชื่อเพื่อนพนักงาน ติดตามข่าวสารขององค์กร เช็กเงินเดือน จองห้องประชุม ยื่นใบลา ฯลฯ ซึ่งทั้งหมดนี้เชื่อมกับแอปพลิเคชัน MEA Connext ด้วย --> คลิกเข้าสู่ MEA Smart Office

MEA Connext : หลายคนน่าจะคุ้นเคยกับแอปพลิเคชันนี้ ซึ่งตอนนี้ก็มีเวอร์ชันใหม่แล้ว ซึ่งถือเป็นแอปพลิเคชันที่เข้ามาตอบโจทย์ชีวิตพนักงานให้ง่ายขึ้น อำนวยความสะดวกด้วยระบบใบลาอิเล็กทรอนิกส์ จองห้องประชุม เรียกดูรายการเงินเดือน ดูสมุดโทรศัพท์ ดูผลตรวจสุขภาพ และอ่านข่าวสารของ MEA สามารถใช้ได้ทั้งระบบ iOS และ Android สำหรับเวอร์ชันใหม่นี้ ได้พัฒนาปรับปรุงให้ทันสมัย สวยงามน่าใช้ และมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น เพิ่มฟังก์ชันการใช้งานแบบเต็มสตรีม ใครยังไม่ได้ดาวน์โหลด คลิกเลย

MEASY : เว็บไซต์บริการขอใช้ไฟฟ้า อยู่ที่ไหนก็ขอใช้ไฟฟ้าได้ ไม่ต้องเสียเวลาเดินทาง รู้ค่าใช้จ่ายทันที พร้อมชำระได้หลากหลายช่องทาง และติดตามสถานะการดำเนินงานได้ทุกขั้นตอน ล่าสุด MEASY เข้ามามีบทบาทมากสำหรับประชาชนในการลงทะเบียนขอคืนเงินประกันการใช้ไฟฟ้า --> คลิกเข้าสู่เว็บไซต์ MEASY

MEA Smart life : แอปพลิเคชันสุดหล่อของ MEA สะดวกสบาย ไม่ว่าจะจ่ายค่าไฟ ตรวจสอบค่าไฟย้อนหลัง แจ้งไฟฟ้าขัดข้อง ตรวจสอบประกาศดับไฟทำงาน และอื่น ๆ อีกมากมาย เรียกได้ว่า คิดอะไรไม่ออก ส่อง MEA Smart Life เลย คลิกดาวน์โหลด

MEA EV : แอปพลิเคชันที่ใช้สำหรับค้นหาสถานีชาร์จรถยนต์ไฟฟ้า พร้อมแสดงเส้นทางไปยังสถานีชาร์จด้วยแผนที่ Google Map รวมถึงสามารถจองสถานีชาร์จได้อีกด้วย คลิกดาวน์โหลด

MEA e-Fix : แอปพลิเคชันที่รวบรวมช่างไฟฟ้ามืออาชีพที่ได้มาตรฐาน ภายใต้การควบคุมคุณภาพของ MEA เพื่อให้บริการติดตั้งระบบและอุปกรณ์ไฟฟ้าที่มีประสิทธิภาพและปลอดภัยแก่ประชาชน คลิกดาวน์โหลด

MEA Fund : แอปพลิเคชันกองทุนสำรองเลี้ยงชีพของพนักงาน สามารถเข้าไปปรับเพิ่ม-ลดหน่วยการลงทุนของตัวเองได้ง่าย ๆ ไม่ยุ่งยากเลย คลิกดาวน์โหลด

เมื่อมีเครื่องมือที่ตอบโจทย์แล้ว เราทุกคนน่าจะทดลองใช้ ศึกษาให้ช่ำช่อง เพื่อนำกลับมาเสริมการทำงานของตัวเอง เริ่มต้นไม่ยาก แค่เริ่มต้นที่ตัวเรา

อย่าทิ้งใครไว้ข้างหลัง

การจะขับเคลื่อนองค์กรไปข้างหน้าได้ หัวใจที่สำคัญสุดคือ พนักงานทุกคนต้องเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกัน และเห็นเป้าหมายอย่างเดียวกัน คอยช่วยเหลือประคับประคอง โดยเฉพาะผู้มีความรู้ความชำนาญมากกว่าก็ควรจะช่วยเหลือพนักงานที่มีความรู้น้อยกว่า พูดง่าย ๆ ว่า ใครใช้เป็นแล้ว อธิบายให้เพื่อน ให้พี่ ให้น้อง ให้คนข้าง ๆ บ้าง ชวนกันโหลด ชวนกันใช้ เพราะ digitalize ไปด้วยกัน ยังไงก็ดีกว่า จริงไหม

พัฒนาตัวเอง เรียนรู้ว่าโลกหมุนไปอย่างไรบ้าง

เมื่อ MEA เป็นองค์กรที่ทำหน้าที่บริการประชาชน การเข้าใจพฤติกรรมของผู้คน จึงเป็นเรื่องสำคัญ พนักงานเองก็ควรเตรียมตัวรับมือ ด้วยการหาความรู้ว่าโลกเปลี่ยนไปในทิศทางไหน แน่นอนบางเรื่องอาจเป็นสิ่งที่เราไม่ชอบหรือสนใจ แต่การได้รู้หรือเข้าใจเรื่องเหล่านี้ ก็ไม่มีอะไรเสียหาย กลับมีประโยชน์เสียอีก เพราะบางครั้งเราอาจนำความรู้เหล่านี้กลับมาประยุกต์กับการทำงานของตัวเองได้

องค์กรดี เราก็ดีด้วย

ไม่มีการเปลี่ยนแปลงใดที่ราบรื่น 100% แต่ถ้าเรามองไปยังเป้าหมายของการเปลี่ยนแปลงว่าเป็นไปเพื่อการยกระดับองค์กรให้ดีขึ้นไป ในฐานะของสมาชิกองค์กรก็ควรจะสนับสนุน เพราะสุดท้ายแล้ว ผลประโยชน์ที่จะได้รับก็จะตกกลับตัวเราเอง เช่น งานเท่าเดิม แต่เหนื่อยน้อยลง พอองค์กรคล่องตัวขึ้น ก็ไม่ต้องมามัวจัดการปัญหาจุกจิก แต่มีเวลาพัฒนาโครงการใหม่ ๆ เพื่อเพิ่มรายได้ และเมื่อองค์กรมีกำไรมากขึ้น ก็อาจย้อนกลับมายังพนักงานในรูปแบบต่าง ๆ เช่น โบนัส สวัสดิการ หรือแม้แต่สิ่งอำนวยความสะดวก เป็นต้น

และทั้งหมดนี้คือ แนวทางง่าย ๆ ที่พวกเราชาว MEA จะนำไปปรับใช้และเปลี่ยนชีวิตตัวเองให้เป็นดิจิทัลมากขึ้น เพื่อพาองค์กรของไปสู่เป้าหมาย MEA Digital 2020 ได้สำเร็จอย่างที่ตั้งใจไว้

มีคำกล่าวที่ว่า “ทุกอย่างเริ่มต้นที่ใจ”

ซึ่งใช้ได้กับทุกสิ่งทุกอย่างในชีวิต

และแน่นอนว่า แนวคิดนี้ก็ใช้ได้กับ “ชีวิตดิจิทัล” เช่นเดียวกัน

เอกสารอ้างอิง

----------------------------

อ่าน "กระแส" บทความอื่น ๆ

13 บทเรียน “น้ำประปาเค็ม” MEA พร้อมหรือยัง เตรียมรับมือ “ค่าไฟฟ้าหน้าร้อน”

12 COVID-19 “การรับผิดชอบต่อส่วนรวม” มีเดิมพันที่สูงกว่าเดิม

09 ถอดบทเรียนท่อก๊าซระเบิด - ความไวคือหัวใจ ให้ได้ใจในวิกฤต

08 ตกผลึกเหตุการณ์โรงเรียนชื่อดัง คน MEA ได้เรียนรู้อะไร

06 30 ปีแห่งการรอคอย เราควรเรียนรู้อะไร จากแชมป์ของลิเวอร์พูล

04 จัดทัพสู้! เรียนรู้จากสิ่งที่พลาด ถอดบทเรียนกรณีการบินไทย (ตอนที่ 2)

03 จัดทัพสู้! เรียนรู้จากสิ่งที่พลาด ถอดบทเรียนกรณีการบินไทย (ตอนที่ 1)

จัดทัพสู้! เรียนรู้จากสิ่งที่พลาด ถอดบทเรียนกรณีการบินไทย (ตอนที่ 2)

Details: กระแสออนไลน์; 10 June 2020; Hits: 2126

จัดทัพสู้! เรียนรู้จากสิ่งที่พลาด

ถอดบทเรียนกรณีการบินไทย (ตอนที่ 2)

แผนคือแนวทาง อยากไปรอด ต้องปฏิบัติจริง

ทุกคนมีหน้าที่ เมื่อเข้าสู่สนามรบ ไม่ว่าคุณจะเป็นใคร คุณก็ต้อง “รบ”

เมื่อพูดถึงการเปลี่ยนแปลง หลายคนอาจเกิดอาการกลัว ๆ หวาด ๆ ขยาดกับสิ่งที่จินตนาการไปต่าง ๆ นานา บางคนอาจหันซ้าย หันขวาไปมองหน้าใคร ๆ หรือนึกถึงคนนั้น คนโน้น

รอใคร...ที่จะมาเป็นผู้สร้างการเปลี่ยนแปลง

แต่...จะมีสักคนไหมที่คิดว่า มันคือ “หน้าที่ฉันเอง”

ในวันนี้ วันที่พวกเรายืนอยู่ที่ MEA เราทุกคนล้วนมีหน้าที่ที่ชัดเจน แต่หากจะขอให้พวกเราทุกคนใช้เวลาสักหนึ่งนาที นั่งหลับตานิ่ง ๆ ลองคิดทบทวนสักนิดว่า ที่ผ่านมา “เรา” ได้แสดงบทบาทของตัวเองอย่างสมบูรณ์ โดยใช้ความรู้ความสามารถที่มี อย่างเต็มศักยภาพและความสามารถหรือยัง เราได้สร้างผลงานอะไรที่ภาคภูมิใจที่สุดใน MEA

เราไม่จำเป็นต้องหันไปมองใคร และ “ไม่ต้องรอ” ให้ใครสั่งอีกแล้ว หากวันใดที่ทุกคนตระหนักว่า มันคือ “หน้าที่ฉันเอง” วันนั้นก็จะกลายเป็น “พลังของคนแปดพันกว่าคนรวมกัน” ในทันที และนั่นก็จะเกิดพลังของการเปลี่ยนแปลงที่ยิ่งใหญ่ ซึ่งมากเพียงพอที่จะสามารถขับเคลื่อนและนำพาองค์กรสู่เป้าหมายด้วยกัน

ปัจจัยความสำเร็จ จึงอยู่ที่ ความกล้าที่จะเผชิญกับการเปลี่ยนแปลง

ก้าวแรกของการเปลี่ยนแปลง จึงอยู่ที่ “ตัวเรา” แล้วเราจะเริ่มก้าวย่างที่มั่นคงอย่างไร

ทุกคนมีก้าวแรกของตัวเอง และมีจังหวะการก้าวย่างของตนเอง นั่นก็คือ ทุกคนมีหน้าที่ของตนเอง

เมื่อทุกคน “มีหน้าที่”
คำถามคือ พวกเรา 8 พันกว่าคนทำหน้าที่ “เหมือนกัน” ไหม? ... ตรงนี้มีคำตอบ

หากท่านเป็นนักบริหาร ท่านจะเริ่มต้นการเปลี่ยนแปลงอย่างไร

ไม่ว่าท่านจะเป็นนักบริหารระดับสูง ระดับฝ่าย ระดับกอง ระดับแผนก หรือระดับกลุ่มงานก็ตาม

สิ่งสำคัญคือ ท่านต้องมีภาวะผู้นำ มองอนาคตองค์กรให้ออก สามารถวางแผน และบริหารจัดการด้วยความรวดเร็ว กล้าเสี่ยง กล้าตัดสินใจ ติดตามผลการดำเนินงานและแก้ไขปัญหาอย่างรอบคอบ ประเมินถึงความเสี่ยงต่าง ๆ ที่จะส่งผลกระทบต่อแผนงานและเป้าหมายขององค์กร จับตาการเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ หรือภัยคุกคามที่กำลังเข้ามา สามารถสั่งการและบริหารวิกฤติได้อย่างมีประสิทธิภาพ และปรับเปลี่ยนแผนได้เร็ว

ท่องไว้ว่า เป้าหมายที่สำคัญของนักบริหารก็คือ บริหารงานให้ได้ตามเป้า หรือคุมเกมให้เป็นไปตามแผน

Trick ที่จะทำให้งานสำเร็จโดยง่ายและได้รับความร่วมมือจากทุกคนเป็นอย่างดี ก็คือ นักบริหารต้องมี “การสื่อสาร” เป็นหัวใจในการทำงาน จำเป็นอย่างยิ่งที่ท่านต้องพูดคุยกับพนักงานบ่อย ๆ เนื่องจากการสื่อสาร 2 ทาง จะมีประสิทธิภาพมากที่สุด เพราะจะทำให้เกิดการซักถามและโต้ตอบกันจนเข้าใจในที่สุด ทำให้เกิดการนำไปปฏิบัติได้ถูกต้อง

การตั้งคำถามของพนักงานนับเป็นข้อดี แสดงว่า ท่านได้รับความไว้วางใจมากพอสำหรับเขา แสดงถึงการเป็นผู้บังคับบัญชาที่เปิดใจ ท่านจึงควรยินดีกับการตั้งคำถามของพนักงาน เพราะแสดงว่าเขาสนใจใคร่รู้ และอยากทำความเข้าใจที่ถูกต้อง เพื่อที่จะทำงานให้สำเร็จ ตามเป้าหมาย ความเห็นของพนักงานทำให้เราเห็น Gap ในการสื่อสารว่า ควรเติมเต็มเนื้อหาสาระอะไรเข้าไปอีก เพื่อทำให้การสื่อสารในครั้งถัด ๆ ไปมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น และเข้าถึงใจพนักงานได้มากขึ้น

เรื่องที่นักบริหาร ต้องสื่อสารพูดคุยกับพนักงานบ่อย ๆ คือ

เน้นย้ำวิสัยทัศน์ ให้ทุกคนเห็นอนาคตและเป้าหมายที่ชัดเจน เสมือนทุกคนมองเห็นภาพอนาคต MEA เป็นภาพเดียวกัน นั่นก็คือ ภาพของ “พลังงานเพื่อวิถีชีวิตเมืองมหานคร” วันนี้เราเห็นภาพนี้ชัดเจนหรือยัง

หลายคน คงสงสัยว่า ทำไมต้องรู้ ต้องจำวิสัยทัศน์ ไม่ต้องท่องได้ไหม

ลองนึกดูสิว่า ถ้าใครสั่งให้เราเดินไปข้างหน้า แต่เรามองไม่เห็นหนทางอะไรเลย เราจะกล้าเดินไปตรงนั้นไหม ความกลัว ความลังเลสงสัย ย่อมครอบคลุมจิตใจ และเกิดแรงต่อต้าน ไม่ยอมทำตาม

ในทางกลับกัน หากเรามองเห็นหนทางข้างหน้าชัด ความอยากรู้อยากเห็น ย่อมทำให้เกิดแรงฮึด และต้องการความสำเร็จ เกิดความท้าทายในการทำงาน สนุกกับการเจอปัญหาและแก้ไข เพราะกระหายในการพิชิตเป้าหมายนั่นเอง

แตกภาพอนาคต MEA เป็นมุมมองของสายงาน แล้วพูดเป็นภาษาง่าย ๆ ถ่ายทอดออกมาเป็นความคาดหวังของสายงานที่ต้องการให้พนักงานในสายงานทำ ด้วยภาษาพี่ ๆ น้อง ๆ ของแต่ละสายงานให้เข้าใจง่าย ๆ แต่เป้าหมายเดียวกัน

ตัวอย่างการสื่อสาร

ในการร่วมกันสร้างวิสัยทัศน์สู่การเป็นผู้สร้าง “พลังงานเพื่อวิถีชีวิตเมืองมหานคร” ให้สำเร็จนั้น หนึ่งในนั้นคือ ภารกิจการสร้างทุกบริการของ MEA ให้เป็น Digital Service เพื่อให้ชีวิตคนเมืองเข้าถึงบริการของเราในทุก ๆเรื่องได้อย่างสะดวกสบาย เป้าหมายของงานบริการก็คือ ทำทุกอย่างเพื่อสร้างความพึงพอใจให้ลูกค้า ดังนั้น สายเลือด MEA ทุกคนต้องมีหัวใจในการบริการลูกค้า สิ่งที่ต้องยึดมั่นในการทำงานบริการก็คือ “พยายามเข้าใจลูกค้าให้มากที่สุด”

ใจ ต้องเย็น ต้องนิ่ง ต้องอดทน ต้องเข้าไปนั่งในใจลูกค้า ว่าเขาคิดอะไร ต้องการอะไร

ตา ต้องคอยสังเกตพฤติกรรมลูกค้าว่า กำลังต้องการอะไร แล้วรีบเข้าไปช่วยเหลือโดยไม่ลังเล

หู ต้องรับฟังทั้งความต้องการของลูกค้า ฟังทั้งคำบ่นว่าร้องเรียน ด้วยความเข้าอกเข้าใจ

สมอง ต้องคิดช่วยแก้ปัญหาให้ลูกค้า หาทางออกที่ดีที่สุด

ปาก พูดคุยเจรจา สุภาพ อ่อนโยน ยิ้มแย้มแจ่มใส

มือไม้ ต้องอ่อน สวัสดีทักทาย ขอโทษ ขอบคุณ

กาย แต่งกายสะอาด งามสง่าทุกท่วงท่า ให้เกียรติทุกคน

เราคาดหวังให้ทุกคนทำหน้าที่ของตนเองให้ดีที่สุด โดยยึดมั่นในคำว่า “ต้องดีขึ้น ๆ ในทุก ๆ วัน” เพื่อการสร้างบริการที่ดีให้กับลูกค้า และเพื่อสร้างการเติบโตอย่างยั่งยืนให้กับองค์กร ดังนั้น จึงขอให้ทุกคนนำทุกสิ่งที่ลูกค้าพูดชมบ่นด่า มาทำการบ้านเสมอ ช่วยกันคิดและเสนอความคิดเห็นในการปรับปรุง เพื่อให้เราก้าวไปข้างหน้าในทุก ๆ วัน

นี่เป็นตัวอย่างของการสื่อสาร ภาษาพี่ ๆ น้อง ๆ ซึ่งถ่ายทอดวิสัยทัศน์ มาเป็นแผนยุทธศาสตร์ และโยงไปถึงแผนปฏิบัติ เป้าหมาย ตัวชี้วัด และมีการสอดแทรกสิ่งที่ต้องการให้พนักงานทำด้วยพฤติกรรมตามค่านิยมด้วยภาษาบ้าน ๆ อย่างเป็นธรรมชาติและกลมกลืน แต่เข้าถึงหัวใจคนฟังอย่างแจ่มแจ้ง พนักงานรู้ว่าองค์กรต้องการอะไร งานของเขาเป็นส่วนหนึ่งที่สำคัญของความสำเร็จ และเขาต้องทำอะไร อย่างไรบ้าง

สื่อสารถ่ายทอดนโยบายสายงาน มาเป็นนโยบายของหน่วยงาน กอง แผนก กลุ่มงาน เชื่อมโยงกับการทำงานของทีมงานให้พนักงานเข้าใจ หาผลลัพธ์สำคัญของงาน (Key Result) ที่ทำ และให้ทุกคนเข้าใจแผนการดำเนินงานของหน่วยงานตนเอง แล้วแปลงเป็น PMS เพื่อให้ทุกคนรู้เป้าหมายตนเอง และตัวชี้วัดเพื่อตรวจวัดความสำเร็จของตนเอง

เน้นย้ำให้พนักงานทุกคนยึดแนวทางการทำงานด้วย PDCA ทุกลมหายใจ โดยทุกคนต้องทบทวนกระบวนทำงานอยู่เสมอ ด้วยหลัก QSCG คือ คิดอยู่เสมอว่า จะปรับปรุงงานอย่างไรให้งานมีคุณภาพขึ้น เร็วขึ้น/ลดขั้นตอน ลดต้นทุน และโปร่งใส

เพื่อให้ได้ทั้งงาน ได้ทั้งใจลูกน้อง จึงต้องให้ใจกับเขาก่อน

หนึ่งในคุณสมบัติที่สำคัญของ นักบริหารระดับสูง ระดับกลาง ระดับต้น คือ การเป็นคนช่างสังเกต

หากลูกน้องทำดี ก็ต้องชื่นชม ให้กำลังใจ
หากลูกน้องเกิดความเครียด มีเสียงบ่น มีความกังวล เริ่มมีความผิดพลาดเล็ก ๆ น้อย ๆ มีอาการติดขัดกับปัญหา ต้องเรียกมาถามไถ่ด้วยความเอาใจใส่ ให้คำแนะนำปรึกษา Coaching ให้การช่วยเหลือสนับสนุนต่าง ๆ ให้คำแนะนำปรึกษา โดยกระตุ้นให้พนักงานเสนอความเห็นหรือแนวทางแก้ไขปัญหา เพื่อดึงการมีส่วนร่วมของทุกคนให้เป็นพลังในการสร้างสรรค์องค์กร

เพียงเท่านี้ท่านก็ได้ใจพวกเราไปเต็ม ๆ

วันนี้ ขอเชิญชวนให้ท่านลองประเมินตนเองในบทบาทของผู้นำหรือนักบริหาร โดยตั้งคำถามกับตัวเองว่า

“ที่ผ่านมา ท่านทำหน้าที่ สมกับที่พนักงานทุกคนคาดหวังในตัวท่านหรือยัง”

“วันนี้ ท่านทำให้พนักงานมั่นใจในตัวท่าน พร้อมพลีกายถวายชีวิตทุ่มเทบุกลุยงานไปด้วยกันอย่างเต็มใจได้แล้วหรือยัง”

“ท่านทำให้ลูกน้อง รัก หรือ กลัว”

“ท่านทำให้ลูกน้อง อยากถาม หรือ อยากเงียบ”

ความเชื่อมั่นและความไว้วางใจ จึงเป็นกุญแจสำคัญของนักบริหาร ที่จะทำให้ทุกคนพร้อมเปลี่ยนแปลง และกล้าที่จะเสี่ยงและสู้ไปด้วยกัน

หากท่านไม่ใช่นักบริหาร แต่เป็นพนักงานคนหนึ่ง ท่านจะก้าวย่างอย่างมั่นคงได้อย่างไร

จงคิดเสมอว่า เราก็เป็นคนสำคัญของ MEA ไม่แพ้กัน และ MEA ก็ขาดเราไม่ได้ เพราะเราก็เสมือนฟันเฟืองตัวหนึ่งที่จะช่วยกันทำให้การทำงานทุกอย่างหมุนไปพร้อม ๆ กัน จังหวะของเราจึงต้องเข้ากับจังหวะของทุกคน

จงยึดมั่นใน “แผนงาน/กิจกรรม” ที่ตนรับผิดชอบ
ทำความเข้าใจใน “กระบวนการทำงาน” ของตนเอง และ “ปฏิบัติตาม” อย่างเคร่งครัด
ยึดมั่นใน “เป้าหมาย” ของงานแล้วท่องให้ขึ้นใจ
รักษา “ตัวชี้วัด” ไม่ให้ตกเป้า แต่ถ้าเห็นแววจะตก ต้องรีบรายงาน กล้าแสดงความเห็น
หากสงสัยในการทำงาน ต้องไม่ลังเลที่จะเข้าไปปรึกษาผู้บังคับบัญชา เพื่อไม่ให้งานหยุดชะงัก “ทบทวนปรับปรุงการทำงาน” ของตนเองให้ดีขึ้น ๆ ในทุก ๆ วัน
ยึดมั่นค่านิยมองค์กรโดยใช้ “CHANGE” เป็นวิถีปฏิบัติในการทำงานประจำวัน

จริง ๆ แล้ว เราทำสิ่งเหล่านี้กันทุกวัน คุ้นเคยกันในคาถา 4 คำสั้น ๆ คือ “PDCA” (Plan, Do, Check, Act) หากทุกคน พร้อมใจกันทำ PDCA อย่าง “จริงจัง” ก็จะก่อเกิด “ประสิทธิภาพในการทำงาน”

ประสิทธิภาพ จะเปลี่ยนเป็น “พลังและความแข็งแกร่ง” หากเรามีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

ในประเทศสิงคโปร์และญี่ปุ่นมีการพัฒนาอย่างไม่หยุดยั้ง เพราะการปลูกฝังให้พลเมืองของประเทศมีพฤติกรรมในการทำงานที่คิดถึง “การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องในวิถีการทำงานประจำวัน” โดยหลังจากจบกิจกรรม การทำงาน หรือการให้บริการ ทีมงานก็จะชวนกัน “ทบทวนหลังการปฏิบัติงาน” ทันที เรื่องใดแก้ได้เลยก็แก้ เรื่องใดแก้ไม่ได้ก็รายงานต่อผู้บังคับบัญชีระดับสูงขึ้นไป เพื่อให้การสนับสนุนแก้ไขปัญหาอย่างจริงจัง

MEA ของเรา ก็มีการทำ After Action Review: AAR มานานเช่นเดียวกัน จึงอยากชวนให้ทุกคนลองใช้เวลาสัก 15-30 นาทีหลังทำกิจกรรมต่าง ๆ โดยนำประเด็นปัญหาที่สามารถรับมือกันได้ดี และข้อผิดพลาดต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นในการทำงาน รวมถึงสิ่งที่แก้ไขไปแล้ว work หรือไม่ work ก็ให้เอามาคุยกัน แลกเปลี่ยนกันในทีม แล้วก็ปรับแก้ทันที จำง่าย ๆ คุยปัญหา แล้วต้องหาคำตอบ งานสนามยังมี KYT แล้วงานอื่นจะไม่มี AAR ได้อย่างไร

ข้อดีของการทำแบบ AAR ทันทีแบบนี้ จะทำให้ปัญหาในแต่ละวันไม่คั่งค้าง ทุกปัญหาจะถูกช่วยกันคลี่คลาย และไม่เกิดปัญหาซ้ำซาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งการนำเทคโนโลยีมาปรับใช้ การทำงานก็จะง่ายขึ้น เพียงแค่กลับมุมคิด เราก็จะสนุกกับปัญหาที่จะมาลับสมองและท้าทายความสามารถของพวกเรา

สิ่งที่ทำได้ดีในทีม (Best Practices) ก็สามารถนำไปขยายผล แลกเปลี่ยนเรียนรู้กันในองค์กร โดยทำเป็น KM เพื่อให้เกิดการเรียนรู้อย่างก้าวกระโดด โดยเฉพาะอย่างยิ่งงานบริการของเขตต่าง ๆ ทั้ง 18 เขต ซึ่งมีลักษณะงานเหมือน ๆ กัน สามารถนำมาแลกเปลี่ยน ต่อยอดกันได้มากทีเดียว หาก KM ถูกเผยแพร่ต่อยอดไปเรื่อย ๆ ก็จะทำให้เกิดวงจรการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง จนก่อเกิดนวัตกรรมใหม่ ๆ ได้ในที่สุดเช่นกัน

ตัวอย่างคำพูดติดปาก ที่พนักงานทุกคนควรพูดเสมอ คือ “ผม/ดิฉัน ขอเสนอความเห็นว่า กระบวนการนี้เราควรปรับปรุงหรือพัฒนาในเรื่อง.......เพื่อลดขั้นตอนให้สั้นลง /ทำให้เร็วขึ้น /ทำให้ต้นทุนต่ำลง โดยอาจนำ IT หรือ Platform .... มาประยุกต์ใช้” เพียงแค่เราทุกคนช่วยกันหมุนวงล้อในการปรับปรุงงานของตัวเองอยู่เสมอ ก็จะทำให้ทุกงานมีคุณภาพยิ่ง ๆ ขึ้น และคล่องตัวขึ้น ที่สำคัญคือ เราทุกคนก็จะทำงานง่ายขึ้น ลูกค้าหรือฝ่ายที่เกี่ยวข้อง ก็จะได้รับการส่งต่อบริการที่ดี มีคุณค่า ทำให้มีความสุขมากขึ้นไปด้วย

วิถีการทำงาน ที่คนในองค์กรพร้อมเรียนรู้ และปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง จึงเป็นภูมิต้านทานที่ดีที่สุดในยุคของการเปลี่ยนแปลงและการแข่งขัน

มนุษย์ไฟฟ้าอย่างเรา ก็ไม่ต้องกังวลว่า วิกฤติใด ๆ จะมาสั่นคลอนความมั่นคงของ MEA ได้

เพราะเรามีความพร้อมรับมือกับทุกสถานการณ์ และปรับตัวอยู่เสมอ ด้วยหลักการครองตน ครองงานที่มั่นคง

มาทดสอบดูว่า ท่านมีความพร้อมระดับไหน ท่านอาจลองประเมินตนเอง และตั้งคำถามกับตัวเองว่า

“วิสัยทัศน์องค์กร คืออะไร”

“งานของเรามีอะไรบ้าง มีกระบวนการอย่างไร มีเป้าหมายและตัววัดอะไร ปัจจุบันงานถึงขั้นตอนไหนแล้ว และทำได้ตามเป้าหมายหรือไม่อย่างไร”

“งานของเรา ใช้ CHANGE ตัวไหนบ้าง”

“เราได้ทบทวนการทำงานหรือไม่ มีการปรับปรุงอะไร ผลดีขึ้นหรือไม่อย่างไร”

ในเมื่อวันนี้ MEA ยังยืนอยู่ได้ แต่หากมองให้ดี เรากำลังเข้าสู่สนามรบอย่างเลี่ยงไม่ได้

อยากปกป้องสิ่งที่มีอยู่ ต้องมีภูมิคุ้มกันที่ดี

เพราะ “ป้องกัน” ง่ายกว่า “รักษา”

วางแผนให้ดี จัดทัพให้พร้อม แล้วลงมือทำ...

จะรบให้ชนะ ไม่ว่าคุณจะอยู่ส่วนไหนในกองทัพ จะใหญ่หรือเล็กแค่ไหน คุณก็ต้อง “ลงมือทำ”

บทความโดย ฝ่ายพัฒนาคุณภาพองค์กร (ฝพอ.)

---------------

อ่าน "กระแส" บทความอื่น ๆ

13 บทเรียน “น้ำประปาเค็ม” MEA พร้อมหรือยัง เตรียมรับมือ “ค่าไฟฟ้าหน้าร้อน”

12 COVID-19 “การรับผิดชอบต่อส่วนรวม” มีเดิมพันที่สูงกว่าเดิม

09 ถอดบทเรียนท่อก๊าซระเบิด - ความไวคือหัวใจ ให้ได้ใจในวิกฤต

08 ตกผลึกเหตุการณ์โรงเรียนชื่อดัง คน MEA ได้เรียนรู้อะไร

06 30 ปีแห่งการรอคอย เราควรเรียนรู้อะไร จากแชมป์ของลิเวอร์พูล

04 จัดทัพสู้! เรียนรู้จากสิ่งที่พลาด ถอดบทเรียนกรณีการบินไทย (ตอนที่ 2)

03 จัดทัพสู้! เรียนรู้จากสิ่งที่พลาด ถอดบทเรียนกรณีการบินไทย (ตอนที่ 1)

จัดทัพสู้! เรียนรู้จากสิ่งที่พลาด ถอดบทเรียนกรณีการบินไทย (ตอนที่ 1)

Details: กระแสออนไลน์; 01 June 2020; Hits: 1743

จัดทัพสู้! เรียนรู้จากสิ่งที่พลาด

ถอดบทเรียนกรณีการบินไทย (ตอนที่ 1)

MEA มีโอกาสเดินเข้าสู่หนทางเดียวกับการบินไทยหรือไม่

เราจะสร้างความแข็งแกร่ง เพื่อก้าวเดินต่อไปอย่างมั่นคง และยั่งยืนได้อย่างไร

จากกรณีศึกษาการบินไทย คงสั่นคลอนภาวะจิตใจของเราชาว MEA ไม่ใช่น้อย รวมถึงชาวพนักงานรัฐวิสาหกิจด้วยกัน เนื่องจากการบินไทยเคยเป็นรัฐวิสาหกิจอันดับหนึ่งที่เคยมั่นคงที่สุด สร้างกำไรได้สูงสุด เป็นบริษัทชั้นนำที่มีเครือข่ายทั่วโลก เป็นองค์กรที่บัณฑิตจบใหม่หญิงชายไฟแรงหมายปองใฝ่ฝันเพื่อก้าวมาเป็นส่วนหนึ่งของความมั่นคงในอาชีพ มาบัดนี้...กลับสิ้นสภาพการเป็นรัฐวิสาหกิจในที่สุด ในยุคสมัยของการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วและเต็มไปด้วยวิกฤติต่าง ๆ

ทว่า ปัญหาหนักหน่วงที่เกิดขึ้น ไม่ว่าจะเป็น ปัญหาด้านความสามารถในการปรับตัวให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลง ปัญหาการจัดการบุคลากร การใช้ทรัพยากรไม่คุ้มค่า การหาจุดเด่นขององค์กรไม่เจอ ทำให้มองการแข่งขันไม่ออก จึงเกิดการลงทุนผิดพลาด จนทำให้ การบินไทย...เสียอาการอย่างหนัก จนเข้าขั้นโคม่าในที่สุด เนื่องจากทนพิษเศรษฐกิจจากโควิดและการเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ไม่ไหว

จัดทัพพลาด มองเกมไม่ขาด ก็ขาดใจ

การพลาดท่าเสียทีของการบินไทย เกิดจากอะไรบ้าง เรามาดูกัน

จากปัญหาที่หนักหน่วงข้างต้น ล้วนเกิดจากนโยบายที่ไม่ชัดเจน ความไม่โปร่งใส และนำไปสู่การบริหารจัดการที่ล้มเหลว ตั้งแต่ยุคที่มีการผูกขาดมายาวนาน และรุนแรงขึ้นเรื่อย ๆ เมื่อเข้าสู่ยุคของการแข่งขัน เกิดจากความประมาท ที่เป็นผลมาจากความเชื่อของทุกคนทั้งนักบริหารและพนักงานทุกคนที่มีมายาวนานว่า “รัฐวิสาหกิจคือองค์กรที่มั่นคงและไม่มีวันไล่คนออก” ซึ่งมีอิทธิพลสูงต่อวิธีคิดและวิถีการดำเนินงานของทุกคน การยึดมั่นในความเชื่อดังกล่าว ทำให้ทุกคนละเลยต่อภัยเงียบที่ค่อย ๆ คืบคลานเข้ามา และไม่สนใจ ไม่ใส่ใจต่อการเปลี่ยนแปลงของโลกภายนอก แม้จะมองเห็นภัยคุกคามจาก “การแข่งขัน” และ “การเปลี่ยนแปลง” (Disruption) ที่ถูกหยิบยกมาวิเคราะห์ในพิธีกรรมการจัดทำแผนยุทธศาสตร์ในทุก ๆ ปีก็ตาม แต่ทว่า การมองเห็นภัยคุกคามดังกล่าว กลับถูกบิดเบือนด้วยความเชื่อของคำว่า “รัฐวิสาหกิจมีความมั่นคง” ที่เคยสะกดจิตตัวเองมานาน ทำให้ทุกคน มองข้ามภัยคุกคามเหล่านั้นไป นำไปสู่หายนะและจุดจบของการเป็นรัฐวิสาหกิจที่ไม่สวยนัก

ไม่สามารถบริหารจัดการวิกฤติได้ เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงที่ส่งผลกระทบอย่างรุนแรงและยาวนาน แต่ไม่มีการวิเคราะห์สถานการณ์และประเมินความเสี่ยงที่ดีพอ จึงไม่สามารถปรับตัวได้ทัน

จัดทัพลงสนามรบ “อยากไปรอด ต้องสอดประสาน”

การสร้างภูมิคุ้มกันให้ตนเอง ไม่ให้ซ้ำรอยการบินไทย

ความอยู่รอดขององค์กรจึงอยู่ที่ว่า ใครจะมองทะลุทะลวงถึงการเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ หรือภัยคุกคามที่กำลังเข้ามา และบริหารจัดการได้ดีกว่ากัน ในระยะเวลาที่รวดเร็วทันการณ์

ทางแก้ ที่จะช่วยกันป้องกัน ไม่ให้ MEA ของพวกเรา ต้องตกอยู่ใน loop เฉกเช่นการบินไทย เราจึงต้องทำให้ MEA เป็น “องค์กรที่มีการบริหารจัดการที่มีประสิทธิภาพ และพร้อมปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ”

ระบบการบริหารจัดการที่มีประสิทธิภาพมีอยู่ 8 เรื่อง แต่ละเรื่องไม่ยาก

แต่... ความยากอยู่ที่การทำให้แต่ละเรื่องเชื่อมโยงบูรณาการกัน

และ... ที่ยากที่สุดคือ ความสามารถในการปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น หรือในภาวะวิกฤติได้เร็ว

การสร้างระบบการบริหารจัดการไม่ใช่เรื่องยาก เพราะแต่ละเรื่อง เราล้วนคุ้นเคย และทำมาหมดแล้ว ประกอบด้วย การกำกับดูแลที่ดีและการนำองค์กร การวางแผนเชิงกลยุทธ์ การบริหารความเสี่ยงและการควบคุมภายใน การมุ่งเน้นด้านผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และลูกค้า การพัฒนาเทคโนโลยีดิจิทัล การบริหารทุนมนุษย์ การจัดการความรู้และนวัตกรรม และการตรวจสอบภายใน ซึ่งกระทรวงการคลังได้เล็งเห็นความสำคัญของเรื่องดังกล่าว จึงรวมแนวปฏิบัติต่าง ๆ ที่เป็นสุดยอดมาตรฐานระดับโลกของทั้ง 8 ด้าน และจัดทำเป็นคู่มือการประเมินผลการดำเนินงานรัฐวิสาหกิจตามระบบประเมินผลใหม่ที่เรียกว่า State Enterprise Assessment Model: SE-AM (อ่านว่า ซีม) เพื่อให้ทุกรัฐวิสาหกิจใช้เป็นแนวปฏิบัติในการสร้างความพร้อมในการบริหารจัดการ ซึ่งจะนำไปสู่การสร้างขีดความสามารถในการแข่งขันให้กับรัฐวิสาหกิจไทย ซึ่งทุกสายงาน/หน่วยงานจะมีเอี่ยวทุกข้อ แต่จะมากน้อยในแต่ละเรื่องแค่ไหนเท่านั้นเอง

ดังนั้น ทุกคนไม่ต้องตกใจกลัวเกณฑ์ เพราะเรามีการดำเนินงานค่อนข้างครอบคลุมทุกเรื่องอยู่แล้ว แต่สิ่งที่เราต้องทำคือ ทำให้ทุกเรื่องเชื่อมโยงกัน โดยการวางแผนการดำเนินงานร่วมกัน และสร้างกลไกที่สอดประสานกัน

การทำให้การบริหารจัดการทั้ง 8 เรื่องนี้เชื่อมโยงกัน สำคัญอย่างไร

หากวิเคราะห์จากกรณีการบินไทย จะพบว่า สาเหตุที่การบริหารที่ผิดพลาด ก็เพราะทำแต่ละเรื่องแยกส่วนกันโดยสิ้นเชิง ต่างฝ่ายต่างทำไม่ยุ่งเกี่ยวกัน ทำให้ไม่สนับสนุนและส่งเสริมความแข็งแกร่งให้กับองค์กร

หากผู้นำ มีบทบาทเสมือนแม่ทัพ กำหนดนโยบาย และเป้าหมายในอนาคตองค์กรที่ชัดเจน แล้วนำมาวางแผนยุทธศาสตร์ (แผนแม่) และจัดทำแม่บทต่างๆ (แผนลูก) เพื่อสนับสนุนความสำเร็จของแผนแม่ ไม่ว่าจะเป็น

แผนการบริหารคน เพิ่มลดอัตรากำลัง สร้างคนเก่งคนดี สร้างองค์กรที่เป็นสุข
แผนบริหารเทคโนโลยีดิจิทัล สนับสนุนการทำงานทั้ง Front Office และ Back Office ให้เป็น Digital ทั้งหมด
แผนบริหารจัดการผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เพื่อสร้างความร่วมมือกับทุกภาคส่วนในการขับเคลื่อนความสำเร็จร่วมกัน
แผนบริหารจัดการลูกค้า เพื่อสร้างความเป็นเลิศในการให้บริการ และความพึงพอใจสูงสุด
แผนจัดการความรู้ เพื่อส่งเสริมการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ร่วมกัน นำไปสู่การพัฒนาอย่างต่อเนื่อง
แผนบริหารจัดการนวัตกรรม เพื่อส่งเสริมให้พนักงานมีความคิดสร้างสรรค์ คิดค้นผลิตภัณฑ์/บริการ ใหม่ ๆ และแสวงหาโอกาสทางธุรกิจอย่างไม่หยุดยั้ง สร้างมูลค่าเพิ่มให้กับองค์กร
แผนการบริหารความเสี่ยง โดยมีการประเมินความเสี่ยง และสร้างกลไกการควบคุมภายใน และการตรวจสอบภายใน เพื่อให้มั่นใจว่า การดำเนินงานทุกอย่างจะสำเร็จตามที่กำหนดไว้

การวางแผนแม่และแผนลูกที่บูรณาการกัน ก็เหมือนกับการจัดทัพที่ดี มีการทำงานที่สอดประสาน ซึ่งจะทำให้กองทัพแข็งแกร่ง พร้อมเผชิญข้าศึกในทุกรูปแบบ อย่างไม่หวั่นไหว แต่หากเก่งคนเดียว ไม่สนใจใครแล้ว นอกจากเหนื่อยอย่างแสนสาหัสแล้ว ก็ไม่อาจสามารถนำกองทัพพิชิตชัยชนะได้ ยิ่งกว่านั้นก็คือ อาจนำหายนะมาสู่กองทัพได้

เกณฑ์การประเมินผลการดำเนินงานของรัฐวิสาหกิจตามระบบประเมินผลใหม่ (SE-AM) ทำให้รัฐวิสาหกิจเห็นจุดบอดในการบริหารจัดการที่ชัดเจนขึ้น และเห็นความสำคัญของการบูรณาการการทำงานร่วมกันระหว่างระบบงานต่างๆ รวมถึงความสำคัญของการปรับปรุงการทำงานอย่างต่อเนื่อง เพื่อสร้างการเติบโตอย่างไม่หยุดยั้ง

กรณีของ MEA ก็ถือว่าการบริหารจัดการแต่ละด้านค่อนข้างเป็นระบบ แต่ยังมีปัญหาสำคัญก็คือ แผนการทำงานแต่ละด้านอาจจะยังไม่เชื่อมโยงกันแบบแนบสนิท ซึ่งค่อนข้างเป็นสิ่งท้าทายสำหรับ MEA อย่างไรก็ตาม ปีนี้ MEA จะมีการประชุมจัดทำแผนยุทธศาสตร์องค์กรและบูรณาการทุกแผนเข้าด้วยกัน โดยจะทำ Roadmap ในการพัฒนาระบบการบริหารจัดการทั้ง 8 ด้าน เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพในการบริหารจัดการสูงสุด

แผนดี โอกาส “รอด” ก็ยิ่งมีมากขึ้น

แต่ไม่เคยมีใครชนะ เพียงแค่กำแผนดี ๆ ไว้ในมือ กอดแผนดี ๆ ไว้โดยไม่ลงมือทำอะไรต่อ

แผนดีมีชัยไปกว่าครึ่ง

แต่ที่เหลืออีกครึ่ง คือ “เรา” ต้อง “ลงมือทำ”

เปลี่ยน “แผนดี” เป็น “การปฏิบัติที่ดี”

คำถามคือ... จะทำอย่างไร? กระแสฉบับหน้ามีคำตอบ

บทความโดย ฝ่ายพัฒนาคุณภาพองค์กร (ฝพอ.)

---------------

อ่าน "กระแส" บทความอื่น ๆ