หน้าแรก

รัฐวิสาหกิจมั่นคงจริงหรือ? รวบรวมบทวิเคราะห์เพื่อการเรียนรู้ ถอดบทเรียนจากกรณีการบินไทย

Details: กระแสออนไลน์; 23 May 2020; Hits: 3077

รัฐวิสาหกิจมั่นคงจริงหรือ?

รวบรวมบทวิเคราะห์เพื่อการเรียนรู้ ถอดบทเรียนจากกรณีการบินไทย

องค์กรรัฐวิสาหกิจ เป็นหน่วยงานที่ใคร ๆ ก็อยากเข้ามาเป็นส่วนหนึ่ง เพราะนอกจากความมั่นคงแล้ว ยังมีดีทั้งเรื่องสวัสดิการ โบนัส รวมถึงหลักประกันชีวิตอื่น ๆ เมื่อครบเกษียณ

แต่จากเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นกับการบินไทย ทำให้พนักงานรัฐวิสาหกิจจำนวนไม่น้อย เริ่มไม่มั่นใจในสถานภาพของตัวเองอีกต่อไป

เพราะจากองค์กรในฝันที่ใคร ๆ ก็อยากทำงาน แต่วันนี้การบินไทยกลับมีหนี้สินมหาศาล จนต้องเข้าสู่กระบวนการฟื้นฟูกิจการแล้ว และมีแนวโน้มที่จะต้องปรับขนาดองค์กร โดยข้อมูลจากเนชั่นทีวีระบุว่า การบินไทยอาจจำเป็นต้องลดจำนวนบุคลากรถึง 6,000 คน จากที่มีอยู่ประมาณ 20,000 คน

เมื่อความแน่นอนกลายเป็นความไม่แน่นอน ที่สำคัญ เรื่องแบบนี้อาจเกิดขึ้นกับที่ไหนก็ได้ กระแสฉบับนี้จึงรวบรวมบทวิเคราะห์จากแหล่งต่าง ๆ มาให้พนักงานทุกคนร่วมกันถอดบทเรียน เรียนรู้ และรวมพลังกันเพื่อไม่ให้องค์กรของเราต้องตกอยู่ในสถานการณ์เช่นนี้

รัฐวิสาหกิจ เสี่ยงต่ำ-มั่นคงสูง?

รัฐวิสาหกิจ คือหน่วยงานธุรกิจที่มีรัฐเป็นเจ้าของ บางทีอาจมาในรูปขององค์กรเฉพาะ หรือบริษัท มีภารกิจสำคัญในการบริการสาธารณประโยชน์ โดยมีลักษณะการดำเนินงานผสมผสานระหว่างภาครัฐและเอกชน เพื่อความคล่องตัวในการดำเนินงาน และผลกำไรที่เกิดขึ้นส่วนหนึ่งจะต้องถูกส่งเข้ารัฐ เพื่อใช้ประโยชน์ในการพัฒนาประเทศ

ปัจจุบันประเทศไทยมีรัฐวิสาหกิจครอบคลุม 9 สาขา คือ ขนส่ง พลังงาน สื่อสาร สาธารณูปการ อุตสาหกรรมและพาณิชยกรรม เกษตร ทรัพยกรธรรมชาติ สังคมและเทคโนโลยี และสถาบันการเงิน จากบทความรัฐวิสาหกิจยังจำเป็นอยู่หรือไม่ ใน The Momentum ชี้ว่า รัฐวิสาหกิจที่กระทรวงการคลังถือหุ้นเกิน 50 เปอร์เซ็นต์ สามารถทำรายได้มากถึง 40 เปอร์เซ็นต์ ของผลิตภัณฑ์มวลรวมในประเทศ และยังส่งเงินเข้ารัฐได้มหาศาล

อย่างไรก็ดี แม้จะเป็นองค์กรธุรกิจ แต่ด้วยความที่รัฐเป็นเจ้าของ ทำให้องค์กรเหล่านี้ต้องอยู่ภายใต้ระบบระเบียบมากมาย ทั้งการจัดทำงบประมาณ การสอบบัญชี การจัดซื้อจัดจ้าง การแต่งตั้งผู้บริหาร การจ้างพนักงาน รวมถึงการแต่งตั้งคณะกรรมการบริหาร ซึ่งต้องผ่านมติคณะรัฐมนตรี

ด้วยเหตุนี้ หลายคนจึงมองว่าการทำงานรัฐวิสาหกิจไม่ต่างจากการรับราชการ ที่มีความมั่นคงสูง เพราะเป็นการทำงานเพื่อตอบสนองนโยบายภาครัฐโดยตรง เวลามีปัญหาอะไรเกิดขึ้น รัฐก็จะพยายามยื่นมือเข้ามาช่วยเหลือ เช่น ขสมก. ซึ่งข้อมูลจาก Marketeer Online ระบุว่าองค์กรแห่งนี้มียอดขาดทุนสะสมถึง 1 แสนล้านบาท

ที่สำคัญคือรัฐวิสาหกิจหลายแห่งก็ไม่มีคู่แข่งที่ชัดเจน เช่น สำนักงานสลากกินแบ่งรัฐบาล ซึ่งศูนย์ข้อมูลและข่าวสืบสวนเพื่อสิทธิพลเมือง ชี้ว่ามีรายได้สูงถึง 1.36 แสนล้านบาท และมีกำไรสูงถึง 3.8 พันล้านบาท รวมถึงธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับชีวิตประจำวัน อย่าง ไฟฟ้า ประปา ฯลฯ กลายเป็นหลักประกันความมั่นคงขององค์กรโดยปริยาย

นอกจากนี้ รัฐวิสาหกิจยังเป็นองค์กรที่มีข่าวการลดพนักงานให้เหมาะสมกับขนาดองค์กรน้อยมาก ส่วนใหญ่จะเป็นบุคคลที่ทำความผิดร้ายแรงจริง ๆ รวมทั้งยังมีหลักประกันอื่น ๆ อาทิ กฎหมายแรงงานรัฐวิสาหกิจสัมพันธ์ และสหภาพแรงงาน ที่ช่วยคุ้มครองและรักษาสิทธิไม่ให้ถูกละเมิดอีกด้วย

แต่ด้วยโครงสร้างที่มีภาครัฐดูแลอยู่ตลอด ทำให้รัฐวิสาหกิจบางแห่งไม่สามารถยืนได้ด้วยตัวเอง และเมื่อเทคโนโลยีเปลี่ยนแปลง มีคู่แข่งหน้าใหม่เข้าสู่สนาม ก็มีสิทธิที่จะไปไม่รอดเช่นกัน เช่น องค์การรับส่งสินค้าและพัสดุภัณฑ์ ซึ่งทำหน้าที่ขนสินค้าให้กับหน่วยราชการ แต่ภายหลังไม่สามารถแข่งขันกับธุรกิจขนส่งของภาคเอกชน จนตกอยู่ในภาวะขาดทุนสะสม จึงต้องปิดฉากลงเมื่อปี 2006 หลังดำเนินกิจการมานานถึง 53 ปี

และดูเหมือนเหตุการณ์เช่นนี้กำลังเกิดขึ้นกับ บริษัท การบินไทย จำกัด (มหาชน)

ถอดบทเรียน ‘การบินไทย’

จากข้อมูลของ Workpoint News ระบุว่าเมื่อ 30 ปีก่อน การบินไทยเคยทำกำไรได้สูงถึง 6,000 ล้านบาท เป็นรัฐวิสาหกิจที่ส่งรายได้เข้าคลังมากที่สุดเป็นอันดับ 1 และยังเป็นบริษัทชั้นนำที่มีเครือข่ายทั่วโลก ผู้คนทั้งในและต่างประเทศ ต่างให้ความเชื่อถือในฐานะสายการบินที่ดีที่สุดแห่งหนึ่งของโลก มีไฟลท์บินกระจายทั้งในยุโรป โอเชียเนีย และอเมริกาเหนือ รวมทั้งเป็นสายการบินจากเอเชียเพียงหนึ่งเดียวที่ ร่วมก่อตั้ง Star Alliance หรือกลุ่มพันธมิตรของสายการบิน ซึ่งอำนวยความสะดวก ทั้งการเชื่อมต่อไฟลท์ระหว่างสายการบิน ใช้บริการเลานจ์ร่วมกันได้ และยังสะสมไมล์ร่วมกันอีกด้วย

ไม่เพียงผลประกอบการอันสวยงาม แต่การบินไทยยังเป็นออฟฟิศในฝันที่ใครหลายคนอยากร่วมงาน นิตยสาร Positioning เมื่อปี 2007 เคยมีรายงานว่า มีคนหนุ่มสาวสมัครเป็นลูกเรือเกือบ 4,000 กว่าคน จากจำนวนที่รับได้เพียง 377 คนเท่านั้น แน่นอนแม้เงินเดือนเริ่มแรกอาจไม่มากเท่าที่ควร แต่เมื่อมาบวกกับสิทธิประโยชน์เพิ่มเติมก็นับว่าน่าสนใจมาก ทั้งค่าเพอร์เดียม หรือเบี้ยเลี้ยงที่บริษัทจ่ายให้ลูกเรือในแต่ละเที่ยวบิน ซึ่งรวมกันแล้วอาจสูงกว่าเงินเดือนหลายเท่าตัว

นอกจากนี้ยังมีค่าล่วงเวลา โบนัส และสวัสดิการต่าง ๆ ซึ่ง The Matter เคยลงไปสำรวจพบว่า พนักงานจะได้ตั๋วฟรี ปีละ 2 ใบ ในประเทศ 1 ใบและต่างประเทศ 1 ใบ, ค่าตอบแทนความชอบ 180-300 วัน ตามอายุงาน, ค่ารักษาพยาบาลแม้เกษียณอายุ, จ่ายเงินชดเชยวันหยุด หรือเกษียณแล้วยังได้ตั๋วฟรี ตามอายุงานอีกด้วย

ที่สำคัญคือ ด้วยความที่การบินไทยเป็นรัฐวิสาหกิจ ทำให้ผู้คนต่างเชื่อมั่นว่า บริษัทแห่งนี้จะไม่มีวันล้ม และต่อให้เกิดปัญหาใด ๆ ภาครัฐก็จะต้องยื่นมือเข้ามาช่วยเหลือ เพราะฉะนั้นผลกระทบต่าง ๆ ย่อมไม่มีทางมาถึงพนักงานอย่างแน่นอน

ทว่าเมื่อเวลาผ่านไป ดูเหมือนจะมีความท้าทายใหม่ ๆ เข้ามาทดสอบองค์กรแห่งนี้ ตั้งแต่การเติบโตของสายการบินในภูมิภาคอาเซียน เช่น สิงคโปร์ แอร์ไลน์ ซึ่งภายหลังเข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของ Star Alliance ส่งผลให้สายการบินแห่งนี้ได้รับสิทธิพิเศษเช่นเดียวกับการบินไทย และกลายเป็นคู่แข่งที่น่าจับตามอง โดยเฉพาะเวลาเดินทางในเส้นทางไกล ๆ ซึ่งแต่ก่อนสมัยที่เทคโนโลยีการบินยังไม่พัฒนามากนัก ทำให้เครื่องบินต้องแวะเปลี่ยนเครื่อง

แต่เรื่องที่สำคัญสุดคือ นโยบายเปิดน่านฟ้าเสรี โดย กัปตันโยธิน ภมรมนตรี อดีตกัปตันสายการบินไทย อธิบายถึงสิทธิการบินที่ 9 ซึ่งเปิดโอกาสให้สายการบินที่เป็นบริษัทร่วมทุนไทยกับต่างชาติ สามารถบินรับ-ส่งผู้โดยสารระหว่างท่าอากาศยานภายในประเทศไทยได้ เช่น จากดอนเมือง-เชียงใหม่ ภูเก็ต-ดอนเมือง จากเดิมที่เคยให้สิทธิเฉพาะการบินระหว่างประเทศ คือสามารถบิน-กลับ โดยต้องมาลงจอดที่ท่าอากาศยานเดียวเท่านั้น หรือที่เรียกว่า สิทธิการบินที่ 3 (บินไป) และ 4 (บินกลับ) โดยสายการบินจะต้องประสานกับท่าอากาศยานนั้น ๆ เพื่อขอเวลาขึ้น-ลง ส่งผลให้การแข่งขันสูงขึ้น เกิดมีสายการบินราคาประหยัด ซึ่งเป็นการร่วมทุนระหว่างต่างชาติขึ้น เช่น ไทยแอร์เอเซีย ซึ่งนักลงทุนไทยถือหุ้น 51 เปอร์เซ็นต์ AirAsia Investment ของมาเลเซียถือหุ้น 49 เปอร์เซ็นต์ หรือ ไทยไลออนแอร์ ซึ่งเป็นการร่วมทุนระหว่างนักลงทุนกับสายการบินของอินโดนีเซีย โดยฝ่ายไทยถือหุ้น 51 เปอร์เซ็นต์ เช่นกัน ทำให้การบินไทยต้องสูญเสียกลุ่มลูกค้าบางส่วน และสัดส่วนการตลาดไปมหาศาล

ยิ่งต่อมายังต้องเผชิญวิกฤตซับไพรม์ เมื่อปี 2007 (วิกฤตสินเชื่อด้อยคุณภาพ ในประเทศไทยอาจเรียกว่า วิกฤตแฮมเบอร์เกอร์) ที่สร้างความปั่นป่วนไปทั่วโลก แถมราคาน้ำมันพุ่งสูงส่งผลให้การบินไทย พลิกจากกำไรเป็นขาดทุนถึง 2 หมื่นล้านบาท หลังจากนั้นสถานการณ์ของรัฐวิสาหกิจแห่งนี้ก็ลุ่ม ๆ ดอน ๆ และกลายเป็นองค์กรที่อยู่ในสภาวะหนี้ท่วมเรื่อยมา

มองเผิน ๆ หลายคนอาจมองว่า สิ่งที่ทำให้การบินไทยตกอยู่สภาพเช่นนี้ เป็นเพราะปัจจัยภายนอก ซึ่งความจริงอาจถูก แต่ไม่ใช่ทั้งหมด เพราะปัญหาที่หนักสุดเกิดจากการบริหารจัดการภายใน

องค์กรปรับตัวไม่ทัน

นี่คือปัญหาใหญ่ของรัฐวิสาหกิจไทย เพราะที่ผ่านมาองค์กรหลายแห่งดำเนินธุรกิจแบบผูกขาด แน่นอนก่อนหน้านี้เมืองไทยจะมีสายการบินอื่น ๆ อยู่บ้าง เช่น บางกอกแอร์เวย์ ภูเก็ตแอร์ หรือ โอเรียนท์ เอ็กซ์เพรส แอร์ แต่ก็ไม่ได้ดำเนินธุรกิจสะดวกนัก เช่น ไม่สามารถบินทับเส้นทางกับสายการบินหลักได้ ทำให้การบินไทยสามารถดำเนินธุรกิจโดยปราศจากคู่แข่ง และมีสิทธิกำหนดราคาตั๋วเองอีกด้วย แต่เมื่อรัฐบาลมีนโยบายเปิดน่านฟ้าเสรี เพื่อส่งเสริมการท่องเที่ยว และเกิดสายการบินราคาประหยัดขึ้นมา ก็ทำให้การบินไทย ซึ่งทำงานตามระบบราชการไม่สามารถปรับตัวได้ทัน นายธรรมนูญ หวั่งหลี อดีตดีดีการบินไทย เคยกล่าวว่า การบินไทยไม่เคยลดต้นทุน ไม่เคยปลดคนออก และยังมีค่าใช้จ่ายเต็มไปหมด รวมทั้งยังถูกครอบงำด้วยระบบราชการ ทำให้การทำงานปราศจากความคล่องตัว ต่างจากสายการบินอื่น ที่มีการปรับลดคน ลดต้นทุนอยู่ตลอด และนี่กลายเป็นจุดอ่อนทำให้การบินไทยไม่สามารถแข่งขันในตลาดเสรีได้อย่างมีประสิทธิภาพ

คนกับงานไม่สัมพันธ์กัน

ทุกวันนี้การบินไทยมีบุคลากรมากกว่า 2 หมื่นคน แน่นอนปริมาณไม่ใช่ปัญหา หากจัดวางตำแหน่งอย่างเหมาะสมและลงตัว แต่ข้อมูลจาก Workpoint News ชี้ว่า ที่ผ่านมาการบินไทยมีตำแหน่งงานทับซ้อนเต็มไปหมด โดยเฉพาะหัวหน้างานเยอะมาก ซึ่งหลายตำแหน่งมีฐานเงินเดือนเยอะมาก แต่กลับมีเนื้องานน้อยมาก ขณะที่พนักงานในฝ่ายปฏิบัติการบางคนทำงานหนัก และสร้างผลงานได้ดีกว่าคนที่ตำแหน่งสูงกว่าหลายคน แต่กลับมีรายได้ที่ต่ำกว่า กลายเป็นความเหลื่อมล้ำในองค์กร ผลที่ตามมาคือ การบินไทยเกิดภาวะสมองไหล โดยเฉพาะบุคลากรที่จำเป็นต่อองค์กร เมื่อปี 2018 มีรายงานว่านักบินลาออกนับร้อยชีวิต เพื่อไปทำงานในสายการบินต้นทุนต่ำ ซึ่งน่าแปลกสายการบินเหล่านี้คิดค่าโดยสารถูกกว่า แต่กลับมีงบประมาณเพื่อจ้างบุคลากรในตำแหน่งที่สำคัญมากกว่า ทั้งหมดนี้สะท้อนให้เห็นว่า การบินไทยมีปัญหาในเรื่องการจัดการเรื่องบุคลากร

ใช้ทรัพยากรไม่คุ้มค่า

นายบรรยง พงษ์พานิช อดีตบอร์ดการบินไทย ชี้ให้เห็นว่า การบินไทยใช้ระบบนายหน้าในการจัดซื้อสินค้าต่าง ๆ ทั้งเครื่องบิน หรือเก้าอี้ในเครื่อง ซึ่งบางครั้งไม่จำเป็น ทำให้การบินไทยต้องเสียงบประมาณโดยใช่เหตุ นอกจากนี้ยังมีจำนวนอะไหล่ในสต็อกสูงกว่ามาตรฐานทั่วไปหลายเท่าตัว ทั้งที่เรื่องการซ่อมบำรุงสามารถวางแผนได้ล่วงหน้า ไม่ต้องมากองเป็นจำนวนมาก ทั้งในแง่การเงิน และค่าเก็บรักษา

นอกจากนี้ยังมีการเปรียบเทียบกันระหว่างฝ่ายช่างของการบินไทยกับลุฟท์ฮันซ่า สายการบินของเยอรมนี ซึ่งมีศูนย์ซ่อมประจำเอเชียอยู่ที่ฟิลิปปินส์ โดยพบว่าการบินไทยมีพนักงานอยู่ 4,000 คน ดูแลเครื่องประมาณร้อยลำ แต่ของลุฟท์ฮันซ่า มีพนักงานประมาณ 6,000 คน และสามารถดูแลเครื่องได้ถึง 800 ลำ สะท้อนถึงการจัดการทรัพยากรบุคคลขององค์กรได้อย่างดี

โฟกัสพลาด

เมื่อธุรกิจสายการบินมีการแข่งขันเพิ่มขึ้น สิ่งสำคัญที่จะทำให้ธุรกิจรอดคือ การหาจุดเด่นของตัวเองให้ได้ แต่การบินไทยซึ่งปกติให้การบริการแบบพรีเมียม แต่ที่ผ่านมาการบินไทยไม่ได้จัดที่นั่งสำหรับชั้นเฟิร์สคลาส หรือชั้นบิสสิเนสมากนัก โดยนายบรรยง พงษ์พานิช อดีตบอร์ดการบินไทย ให้สัมภาษณ์กับ The Standard ระบุว่า การบินไทยเลือกจัดที่นั่งเกินครึ่งให้กับชั้นอิโคโนมี ซึ่งเป็นกลุ่มเป้าหมายของหลักของสายการบินต้นทุนต่ำ แตกต่างจากสายการบินพรีเมียม อย่างสิงคโปร์ แอร์ไลน์ ที่จัดที่นั่งให้ชั้นเฟิร์สคลาส หรือชั้นบิสสิเนสมากถึงครึ่งลำ เพราะฉะนั้นถึงจะมีผู้โดยสารมาก แต่รายได้กลับไม่สมดุลกับต้นทุนที่เสียไป

นอกจากนี้การบินไทยยังพยายามแข่งกับโลว์คอสต์แอร์ไลน์ ด้วยการตั้งไทยสมายล์ขึ้น หวังจับลูกค้ากลุ่มพรีเมียมโลว์คอสต์ โดยยึดหลักว่าบริการดีกว่า แต่อาจต้องจ่ายแพงขึ้น ทว่าในความเป็นจริงลูกค้ากลุ่มนี้ส่วนใหญ่บินระยะสั้น จึงไม่ได้สนใจเรื่องบริการมากนัก สิ่งที่เขาสนใจคือ ถูก เร็ว และตรงเวลา ทำให้สุดท้ายไทยสมายล์ไม่ประสบความสำเร็จเท่าที่ควร และกลายเป็นภาระของการบินไทยที่ขาดทุนสะสมรวมกันถึง 8,000 ล้านบาท

ทั้งหมดก็คือ ปัจจัยภายในที่การบินไทยต้องสะสาง เพราะหากไม่สามารถจัดการได้ก็คงยากที่จะต่อสู้กับโลกการแข่งขันที่นับวันจะยิ่งสูงขึ้นเรื่อย ๆ

ปรับรัฐวิสาหกิจสู่การแข่งขัน

คำถามคือ รัฐวิสาหกิจควรจะปรับตัวอย่างไร เพื่อไม่ให้ต้องตกอยู่ในสถานการณ์เดียวกับการบินไทย สิ่งสำคัญหนึ่งที่ต้องคิดไว้เสมอคือ เราไม่สามารถหลีกเลี่ยงการแข่งขันได้ เมื่อเทคโนโลยีเปลี่ยน วิทยาการสมัยใหม่เข้ามาย่อโลก บริการใหม่ ๆ ก็จะเข้ามา

อย่างเรื่องไฟฟ้าทุกวันนี้ ก็เริ่มมีการพูดถึง ตลาดการซื้อขายไฟฟ้าเสรี ขึ้นมาบ้างแล้ว ซึ่งรัฐวิสาหกิจอย่าง MEA ก็ต้องเตรียมพร้อมรับมือให้ดี

หากเราถอดบทเรียนจากอดีต จะพบว่ายังมีรัฐวิสาหกิจอีกไม่น้อยที่เคยต้องปรับตัวเข้าสู่โลกการแข่งขันเสรี อาทิ PTT, TOT หรือแม้แต่ MCOT ซึ่งแต่ละแห่งก็ต้องพยายามหาทางประคับประคองตัว และหาวิธียืนหยัดเพื่อสร้างกำไรให้ได้ ซึ่งสิ่งสำคัญที่ทุกองค์กรต้องเรียนรู้ คือ

หาจุดเด่นตัวเองให้พบ

หากย้อนกลับไปเมื่อ 20 กว่าปีก่อน โทรศัพท์พื้นฐานเป็นสิ่งที่จำเป็น TOT หรือองค์กรโทรศัพท์แห่งประเทศไทย (เดิม) ถือเป็นรัฐวิสาหกิจสำคัญที่ทำรายได้มหาศาล แต่ทุกวันนี้โลกเปลี่ยนไปแล้ว ทุกคนต่างมีสมาร์ทโฟนและอินเทอร์เน็ต แน่นอนวันนี้บริการโทรศัพท์พื้นฐานมีอยู่ และ TOT เองก็มีบริการ TOT Mobile แต่ก็ถือว่าสร้างรายได้น้อยมากเมื่อเทียบกับ AIS TrueMove หรือ Dtac เพราะฉะนั้นแทนที่จะแข่งในตลาดโทรศัพท์เพียงอย่างเดียว TOT จึงหันไปทำธุรกิจที่เหมาะสมกับตัวเอง คือ การลงทุนทางด้านโครงสร้างพื้นฐาน อาทิ โครงการอีอีซี โครงการท่อร้อยสาย และโครงการโครงสร้างพื้นฐาน 5G โดยข้อมูลจากฐานเศรษฐกิจ ระบุว่าปีล่าสุด TOT มีกำไรสุทธิถึง 2.8 พันล้านบาท

สำหรับ MEA เอง ทุกวันนี้ก็เริ่มโครงการใหม่ ๆ เช่น การเข้ามารับผิดชอบดูแลระบบสาธารณูปโภคให้อาคารขนาดใหญ่ในกรุงเทพมหานคร หรือบริษัท DCAP ซึ่ง MEA จับมือกับการไฟฟ้าฝ่ายผลิตฯ และ บริษัท ปตท. จำกัด หรือ PTT เพื่อผลิตและจำหน่ายไฟฟ้าให้แก่ท่าอากาศยานสุวรรณภูมิ ผลิตและจำหน่ายน้ำเย็นสำหรับระบบปรับอากาศให้กับอาคารต่าง ๆ ของท่าอากาศยาน

ต่อยอดและหาตลาดใหม่ ๆ

รัฐวิสาหกิจควรจะต้องใช้ทรัพยากรให้คุ้มค่า และหาทางต่อยอดให้ได้มากที่สุด อย่าง บริษัท ปตท. จำกัด หรือ PTT ก็เป็นตัวอย่างที่น่าสนใจ เพราะนอกจากกิจการค้าน้ำมันและพลังงานแล้ว อีกธุรกิจหนึ่งที่สร้างรายได้มหาศาลแก่รัฐวิสาหกิจแห่งนี้ คือ ร้านคาเฟ่อเมซอน ซึ่งใช้พื้นที่ของปั๊มน้ำมันเป็นจุดให้บริการหลัก โดยปัจจุบันมีร้านกาแฟแบรนด์นี้กระจายอยู่ทั่วประเทศนับพันสาขา และสร้างกำไรให้ PTT ถึง 1.2 หมื่นล้านบาท และยังต่อยอดไปสู่ผลิตภัณฑ์อื่น ๆ อาทิ ร้านชานมไข่มุกเพิร์ลลี่ที, Jiffy, Daddy Dough, ฮั่วเซ่งฮง, Texas Chicken และ FIT Auto

การต่อยอดผลิตภัณฑ์นี้ยังเป็นหนึ่งในข้อเสนอสำคัญที่มีนักวิเคราะห์หลายคนมองว่า ควรนำมาใช้กับการบินไทย เช่น การแยกครัวการบินหรือฝ่ายช่าง ซึ่งมีศักยภาพในการแข่งขันออกมาเป็นบริษัทต่างหาก และเปิดรับงานจากสายการบินอื่น เพื่อเพิ่มรายได้ให้แก่องค์กรมากขึ้น

‘คน’ สำคัญที่สุด

เพราะคนเป็นสิ่งที่สำคัญที่สุดขององค์กร การสร้างทัศนคติใหม่ให้พนักงานเป็นสิ่งจำเป็น หากทุกคนยังทำงานภายใต้กรอบความคิดเดิมว่า มีปัญหาอะไรก็สามารถพึ่งพิงรัฐบาลได้ จะทำให้องค์กรไม่สามารถขยับไปข้างหน้าได้

ใน Marketeer Online เล่าว่า ปี 2010 สายการบิน Japan Airlines (JAL) ล้มละลาย จนต้องปลดพนักงาน 1 ใน 3 และหุ้นถูกถอดออกจากการซื้อขาย แต่ใช้เวลาเพียง 2 ปี ก็ฟื้นตัว เรื่องการล้มละลายกลายเป็นอดีต เพราะ JAL มีการปรับองค์กรและทัศนคติของพนักงานไปพร้อมกับการกู้วิกฤตจากผลของความผิดพลาดในการดำเนินธุรกิจ โดยได้ปรับทัศนคติของพนักงานที่เหลืออยู่ให้หันมารักองค์กรและทำงานอย่างมีความสุข ให้ความสำคัญกับพนักงานมากกว่าผู้ถือหุ้น พร้อมลดความหยิ่งทะนงของพนักงานและเปลี่ยนแนวทางการบริหารให้เป็นแบบบริษัทเอกชนมากขึ้น

มองกันให้ดี MEA ก็มีค่านิยมที่เอื้อต่อการปรับเปลี่ยนองค์กร ที่น่าสนใจในกรณีนี้

Agility การปรับเปลี่ยนตัวเองให้ทันยุคทันสมัย พยายามพัฒนาตัวเองอยู่เสมอ มีความรู้เรื่องเทคโนโลยี เทรนด์ใหม่ ๆ ของโลก โดยเฉพาะเรื่องพลังงานทดแทน

New idea พนักงานทุกคนถือเป็นเจ้าขององค์กร สามารถนำสิ่งที่เรียนรู้ศึกษามาต่อยอดเป็นไอเดียใหม่ ๆ เพื่อให้องค์กรมีศักยภาพในการแข่งขัน และตอบโจทย์ความต้องการให้ผู้รับบริการมากขึ้น

Efficiency มุ่งทำงานให้มีประสิทธิภาพ ไม่ใช่แค่ทำแบบผ่านไปวัน ๆ ทำให้สำเร็จ ทำให้ดี และทำให้ดีที่สุด เพื่อจะได้ก้าวสู่การเป็น Smart people ที่ช่วยขับเคลื่อน MEA ไปสู่ความสำเร็จที่ยั่งยืน

เมื่อตอนนี้ MEA ยังยืนอยู่ได้ บทเรียนถัดไปที่ชาว MEA ควรร่วมกันศึกษา คือ... ทำอย่างไร? เราถึงจะก้าวต่อไปได้อย่างมั่นคงและยั่งยืน ... ติดตามได้ในกระแสฉบับหน้า

--------------

ข้อมูลประกอบ

-----------------

อ่าน "กระแส" บทความอื่น ๆ

14 จะรอวันนั้น... หรือจะเริ่มวันนี้

13 บทเรียน “น้ำประปาเค็ม” MEA พร้อมหรือยัง เตรียมรับมือ “ค่าไฟฟ้าหน้าร้อน”

12 COVID-19 “การรับผิดชอบต่อส่วนรวม” มีเดิมพันที่สูงกว่าเดิม

11 ฝ่าปีสุดโหด 2020 เตรียมรับ Trend โลกปี 2021

10 โจ ไบเดน: สุนทรพจน์หลังชนะเลือกตั้ง กับคำพูดที่ชวนให้คน MEA หันมามอง (เป้าหมาย) ตัวเอง

09 ถอดบทเรียนท่อก๊าซระเบิด - ความไวคือหัวใจ ให้ได้ใจในวิกฤต

08 ตกผลึกเหตุการณ์โรงเรียนชื่อดัง คน MEA ได้เรียนรู้อะไร

07 ความผิดพลาดเกิดขึ้นได้... อยู่ที่ว่าใครรับมือได้ดีกว่ากัน บทเรียนล้ำค่าจากระบบ Garmin ล่ม

06 30 ปีแห่งการรอคอย เราควรเรียนรู้อะไร จากแชมป์ของลิเวอร์พูล

05 เชื่อหรือไม่? ชีวิตดิจิทัล เริ่มต้นที่ใจ

04 จัดทัพสู้! เรียนรู้จากสิ่งที่พลาด ถอดบทเรียนกรณีการบินไทย (ตอนที่ 2)

03 จัดทัพสู้! เรียนรู้จากสิ่งที่พลาด ถอดบทเรียนกรณีการบินไทย (ตอนที่ 1)

02 รัฐวิสาหกิจมั่นคงจริงหรือ? รวบรวมบทวิเคราะห์เพื่อการเรียนรู้ ถอดบทเรียนจากกรณีการบินไทย

01 MEA เจิดจ้า ท้าชนพี่ ๆ มาสคอตระดับโลก

'MEA เจิดจ้า' ท้าชนพี่ ๆ มาสคอตระดับโลก

Details: กระแสออนไลน์; 18 May 2020; Hits: 4005

‘MEA เจิดจ้า’

ท้าชนพี่ ๆ มาสคอตระดับโลก

เวลาพูดถึงมาสคอต หลายคนคงนึกถึงภาพตัวการ์ตูนน่ารัก ๆ ที่มีไว้เพื่อเป็นสัญลักษณ์สินค้า องค์กรหรือเทศกาลใดเทศกาลหนึ่ง แต่รู้หรือไม่ว่ามาสคอตมีความสำคัญกว่านั้นมาก

มาสคอตไม่ได้มีหน้าที่แค่สร้างสีสันเท่านั้น หากมีกลยุทธ์ที่ดีสามารถสร้างคุณค่าอย่างมหาศาล หลาย ๆ องค์กรชั้นนำระดับโลกใช้มาสคอตในการสร้างแบรนด์ สร้างภาพจำ สร้างความรู้สึกที่ดีกับลูกค้าหรือผู้รับบริการ

มิชลิน มาริโอ้ คุมะมง แมคโดนัลด์ ฯลฯ หรืออย่างของไทยก็ โก๋แก่ บาบีกอน ก็อตจิ น้องอุ่นใจ เป็นต้น แค่เห็นตัวมาสคอต ชื่อแบรนด์ก็โผล่ขึ้นมาในสมองทันที แถมด้วยความรู้สึกที่เรามีต่อแบรนด์นั้น ๆ

มาสคอตยังอาจเป็นศูนย์รวมใจ สร้างความกลมเกลียวให้พนักงาน ต่อยอดไปถึงการประชาสัมพันธ์ การจัดทำโปรโมชัน เรียกว่าสร้างขึ้นมาแล้วนำไปสร้างสรรค์ได้ไม่รู้จบ

ในโอกาสที่การไฟฟ้านครหลวง กำลังมีมาสคอตชื่อ ‘MEA เจิดจ้า’ เราอยากชวนทุกคนมาทำความรู้จักมาสคอตตัวนี้ พร้อม ๆ กับไปดูว่าองค์กรที่สร้างมาสคอตประสบความสำเร็จ เขามีกลยุทธ์อย่างไร

มาสคอต คือตัวแทนความรู้สึกที่ส่งออกไป

นักการตลาดเรียกกลยุทธ์การสร้างมาสคอต ว่า Character Marketing เกิดขึ้นมานานเป็นร้อยปีแล้ว

คำว่า ‘Mascot’ มีรากเหง้ามาจากฝรั่งเศส แปลว่าตัวนำโชค เล่ากันว่าผู้คนรู้จักคำนี้เป็นครั้งแรกจากละครโอเปราฝรั่งเศสชื่อ La Mascotte เป็นเรื่องของเกษตรกรชาวอิตาลีผู้ปลูกอะไรก็ไม่ขึ้นจนกระทั่งได้พบกับหญิงสาวผู้นำโชคลาภและสิ่งดี ๆ เข้ามา ต่อมาใช้แพร่หลายในวงการกีฬา และแวดวงธุรกิจ ขยายวงกว้างไปทั่วโลก

จุดประสงค์หลักของมาสคอตคือการเสริมสร้างเอกลักษณ์ ทำให้แบรนด์สินค้า สโมสรหรือองค์กรเป็นที่จดจำ โดยเฉพาะการสร้างภาพลักษณ์ในแง่อารมณ์ความรู้สึก เช่น น่ารัก เป็นมิตร สนุกสนาน ตลก

เพราะมาสคอตมีความเป็นตัวการ์ตูน จึงสามารถสื่อสารให้แบรนด์มีอารมณ์ มีชีวิตจิตใจ ใกล้เคียงกับมนุษย์ ได้มากกว่าโลโก้สินค้า เหมือนเป็นทูตหรือพนักงานอีกคนหนึ่งที่เป็นเพื่อนกับเราได้

นักการตลาดสรุปข้อดี 4 ข้อของการมีมาสคอต ได้แก่

ทำให้จดจำแบรนด์ได้ง่ายขึ้น

มาสคอตมีความคล้ายมนุษย์ จึงทำงานกับความรู้สึกของคน เมื่อผู้คนเห็นตัวมาสคอตของแบรนด์อย่างต่อเนื่อง ก็จะทำให้แบรนด์นั้นเข้าไปอยู่ในความทรงจำโดยอัตโนมัติ เมื่อนึกถึงผลิตภัณฑ์หรือบริการเมื่อไร ก็จะนึกถึงแบรนด์ที่มีมาสคอตโดดเด่นเป็นลำดับแรก เช่น เมื่อพูดถึงบาร์บีคิว พลาซ่า ทุกคนก็จะนึกถึงเจ้ามังกรสีเขียว บาบีกอน ทันที

ทำให้คนรู้สึกเป็นมิตรกับแบรนด์

ลองนึกภาพตัวหุ่นมาสคอตเดินมาขอจับมือ ถ่ายภาพกับเรา เต้นดุ๊กดิ๊กไปตามเพลง ด้วยท่าทางน่ารัก สนุกสนาน เราย่อมรู้สึกประทับใจ และทำให้รู้สึกว่าแบรนด์เข้าถึงได้ง่ายกว่าการให้พนักงานทั่วไปทำแบบนั้น ยิ่งถ้ามีการสร้างเรื่องราวให้ลูกค้าหรือผู้รับบริการรู้สึกมีส่วนร่วม เช่น มาสคอตตัวนี้มีความเป็นมาอย่างไร มีอุปนิสัยอย่างไร ก็จะทำให้คนรู้สึกว่าแบรนด์มีชีวิตและเป็นมิตรกับเขา

บ่งบอกตัวตนขององค์กร

การออกแบบที่ดี จะช่วยให้ผู้ชมเข้าใจหน้าที่ การทำงาน รวมทั้งบุคลิกขององค์กรนั้นได้ในทันที ผ่านทางรูปร่างหน้าตา สี การเคลื่อนไหวของตัวมาสคอต เช่น มาสคอตของมิชลินที่ออกแบบมาจากยางวางซ้อนกัน

นำไปใช้ในกิจกรรมต่าง ๆ ได้สารพัดรูปแบบ

การสร้างมาสคอตเป็นการลงทุนที่คุ้มค่า เพราะสามารถนำไปใช้ในการสื่อสารแบรนด์ได้สารพัดรูปแบบ ตั้งแต่หน้าร้าน การตกแต่งร้าน แคมเปญประชาสัมพันธ์ โปรโมชัน ของที่ระลึก กิจกรรมของพนักงาน ไปจนถึงการสื่อสารในโลกออนไลน์ เช่น มีสติกเกอร์ไลน์ หรือทำให้มาสคอตมีบทบาทเป็นแอดมิน เช่น บาร์บีกอน จะทำหน้าที่ตอบคำถามแฟนเพจ

อย่างไรก็ตาม การใช้มาสคอตให้ประสบความสำเร็จสูงสุดต้องมีกลยุทธ์ที่ดี เรามาเรียนรู้ และศึกษาแนวทางของแบรนด์สำคัญ ๆ ที่น่าสนใจดีกว่า

มาสคอตระดับโลก วางกลยุทธ์กันอย่างไร

เราอยากหยิบมาสคอตระดับโลก 2 ตัวมาถ่ายทอดกลยุทธ์ในการสร้างแบรนด์ให้ฟัง ตัวแรกเป็นมาสคอตเก่าแก่ที่ประสบความสำเร็จมายาวนาน ส่วนอีกตัวเป็นมาสคอตซึ่งอายุใกล้ครบ 10 ขวบ และกำลังโด่งดังไปทั่วภูมิภาคเอเชีย แถมด้วยมาสคอตไทยอีก 1 ตัว ที่เป็นกรณีศึกษาน่าสนใจ

บีเบนดัม : ยิ่งใช้ซ้ำ คนยิ่งจำได้

หากพูดถึง ‘บีเบนดัม’ แล้วหลายคนอาจนึกไม่ออก แต่ถ้าพูดว่า ‘มิชลินแมน’ รับรองว่าต้องร้องอ๋อ

เพราะเจ้ายางรถสีขาวตัวอ้วนนี้เป็นโลโก้ประจำของแบรนด์มิชลิน มานานกว่า 120 ปี จุดเริ่มต้นของบีเบนดัม เกิดจากความบังเอิญ เมื่อครั้งที่สองพี่น้องตระกูลมิชลินเดินทางไปออกงานแสดงสินค้าที่เมืองลียง น้องชายนามว่า เอดูอาร์ด ได้นำยางรถยนต์มาวางซ้อนกันในแนวตั้งและเห็นว่ายางที่กองรวมกันอยู่นั้นมีรูปร่างคล้ายหุ่นตัวอ้วนกลมจึงเขียนข้อความว่า ‘ช่วยเติมแขนขาให้ผมดูเหมือนมนุษย์หน่อย’ หลังจากนั้นอีก 4 ปี พี่ชาย อองเดร ไปเห็นภาพสเกต์ห่วงยางเวอร์ชั่นเติมแขนขาจากศิลปินฝรั่งเศสคนหนึ่ง พอเห็นก็รู้สึกชอบขึ้นมาทันที เลยขอรับเจ้าตัวบีเบนดั้ม มาเป็นสัญลักษณ์บริษัท ตั้งแต่ปี 1989

จุดเปลี่ยนสำคัญที่ทำให้คนทั่วโลกรู้จักเจ้าห่วงยางสีขาว เกิดขึ้นในปี 1900 ที่ยางมิชลินมียอดขายที่ไม่กระเตื้อง สองพี่น้องจึงคิดวิธีกระตุ้นยอดขายยางด้วยการออกหนังสือ คู่มือ ‘มิชลิน ไกด์’ (Michelin Guide) แนะนำร้านอาหารให้คนเดินทางไปชิมอาหารรสเลิศ ยิ่งคนเดินทางไกลยิ่งขายยางรถยนต์ได้มากขึ้น

และพวกเขาไม่ลืมที่จะนำ บีเบนดัม มายกนิ้วเป็นสัญลักษณ์การันตีความอร่อย พร้อมทั้งให้ดาวร้านอาหารต่าง ๆ ซึ่งก็ทำให้ เจ้าหุ่นยางสีขาวเป็นที่รู้จักอย่างกว้างขวางนับแต่นั้น

บีเบนดัม ปรากฎตัวตามโฆษณามิชลินในอิริยาบทต่าง ๆ เช่น ขี่มอเตอร์ไซค์ วิ่งไล่ยาง กางแผนที่ ช่วยทำให้มันดูมีชีวิตจริง ๆ นอกจากนี้ยังถูกนำไปต่อยอดตามงานอีเวนต์ กลายเป็นของสะสมที่แฟนต้องการ ในเมืองไทยเราจะเห็นคนขับรถบรรทุกนำตุ๊กตาบีเบนดัมไปประดับรถเต็มไปหมด

หัวใจของความสำเร็จ น่าจะอยู่ที่การนำมาใช้ในหลายรูปแบบเพื่อตอกย้ำให้คนจดจำได้มากขึ้น

คุมะมง : ทำให้คนรักมาสคอต+เปิดให้ใช้ฟรี

อีกหนึ่งมาสคอสหนึ่งที่น่าสนใจ และโด่งดังไปทั่วเอเชีย คือ เจ้าหมีน้อย ‘คุมะมง’ แห่งเมืองคุมาโมโตะ ประเทศญี่ปุ่น

ความจริงแล้ว คุมะมงเริ่มต้นมาจากการเป็นมาสคอตของจังหวัดในงานประชาสัมพันธ์เปิดเส้นทางการเดินรถไฟชิงกันเซ็งในคิวชู เมื่อเดือนมีนาคม 2010 จุดประสงค์เพื่อชวนให้คนแวะเวียนมาเที่ยวจังหวัดคูมาโมโตะที่มีปราสาทหลังโต มีภูเขาไฟ มีอาหารรสเด็ด มีออนเซน

แต่ทีมผู้สร้างได้ใส่ ‘จิตวิญญาณ’ ลงไปให้เจ้าหมีสีดำตัวนี้ด้วย โดยสร้างคาแรกเตอร์ที่ชัดเจนให้มันคือเป็นหมีเด็กผู้ชาย เกิดวันที่ 12 มีนาคม นิสัยซ่า ซุกซน อยากรู้อยากเห็น ทำงานเป็นข้าราชการหัวหน้าฝ่ายการขาย และหัวหน้าฝ่ายกระจายความสุขของจังหวัด มีการตอกย้ำคาแรคเตอร์ถึงขั้นว่าทำนามบัตรให้โดยมีข้อความกวน ๆ อยู่ด้านหลังว่า “จริง ๆ แล้ว ผมอยากดังกว่าผู้ว่าฯ นะ”

ภารกิจหลักของคุมะมงคือการออกไปสร้างความสุขให้ชาวเมือง ทุกครั้งที่เดินสายไปพบปะผู้คน มันจะแซว หยอกล้อ เต้นหรือชวนคนอื่นเล่นเรียกเสียงหัวเราะ จนคนทั่วเมืองรักและรู้สึกว่าเป็นสมาชิกคนหนึ่ง

ความสำเร็จของคุมะมง เห็นได้จากชาวคุมาโมโตะรู้สึกผูกพันกับมันมาก เมื่อปี 2016 ซึ่งเกิดเหตุแผ่นดินไหว คุมะมงพยายามหลีกเลี่ยงไม่ออกงาน แต่ประชาชนกลับเรียกร้องอยากพบ คุมะมงจึงกลับมาในวันเด็ก ในบริเวณจุดที่ได้รับผลกระทบรุนแรงที่สุด เมื่อมันปรากฏตัวผู้คนทั้งเด็กทั้งผู้ใหญ่ต่างเข้าไปรุมกอด คนชราหลายคนร้องไห้ ขอบคุณที่ทำให้พวกเขาลืมความทุกข์ และมีกำลังใจที่จะใช้ชีวิตต่อไป

นอกจากนี้ ทางจังหวัดยังวางกลยุทธ์เพื่อให้คุมะมงเป็นที่รู้จักในวงกว้างที่สุด โดยเปิดโอกาสให้ทุกคนในญี่ปุ่นสามารถนำคาแรกเตอร์นี้ไปใช้ได้ฟรี ไม่ต้องเสียค่าลิขสิทธิ์ ซึ่งต่างจากคาแรกเตอร์ท้องถิ่นทั่วไปที่มักอนุญาตให้ใช้เฉพาะหน่วยงานเท่านั้น ด้วยความน่ารัก ขี้เล่น จำง่าย จึงมีคนมาขออนุญาตใช้งานคุมะมงประมาณ 30,000 รายการกระจายไปทั่วญี่ปุ่น รวมทั้งไปร่วมมือกับสินค้าชื่อดัง ถือเป็นการสร้างมูลค่าเพิ่มให้ตัวคาแรกเตอร์อีกทางหนึ่งด้วย เช่น รถโมเดลของทามิยะ จักรยานยนต์ Honda กล้อง Leica รวมถึง รถ BMW

ด้วยการสร้างมาสคอตให้เป็นที่รัก พร้อมทั้งวางกลยุทธ์ในการทำให้คนได้รู้จักในวงกว้าง ไม่แปลกเลยที่ คุมะมง จะครองอันดับ 1 คาแรกเตอร์ในดวงใจของชาวญี่ปุ่นติดต่อกันหลายปี เหนือคาแรกเตอร์คลาสสิกอย่าง โตโตโระ, มิกกี้เมาส์และผองเพื่อน หรือแม้แต่โดราเอมอน ที่สำคัญยังสามารถสร้างรายได้เข้าจังหวัดคูมาโมโตะเมื่อปี 2561 มากถึง 1.5 แสนล้านเยน และมีแนวโน้มจะเติบโตมากขึ้นเรื่อย ๆ

บาร์บีกอน : สร้างเรื่องราวอย่างต่อเนื่อง

ถ้ามองย้อนกลับมาที่เมืองไทย หนึ่งในมาสคอตที่น่าสนใจคือ ‘บาร์บีกอน’ ของ บาร์บีคิว พลาซ่า พวกเขาเลือกใช้เจ้ามังกรเขียว สื่อสารแบรนด์มานานกว่า 20 ปี ทำให้หลาย ๆ คนเรียกร้านอาหารแห่งนี้ว่า บาร์บีกอน

ในวาระครบรอบ 30 ปีของบริษัท มีการปรับรูปโฉมมาสคอตให้ทันสมัยและน่ารักมากขึ้นกว่าเดิม โดยยอมลงทุนจ้างบริษัทญี่ปุ่นที่ออกแบบคุมะมงมาช่วยดูแลให้ ที่สำคัญคือมีการสร้างเรื่องราวของบาร์บีกอนออกมาเป็นคลิปโฆษณาไวรัลและแคมเปญต่าง ๆ เพื่อให้คนรู้สึกว่ามันมีชีวิตจริง ๆ เช่น โฆษณาบาร์บีกอนร้องไห้หลังถูกเรียกไปตำหนิแบบยกแผงเพราะทำงานบกพร่อง, เสี่ยเส็งลักพาตัวบาร์บีกอนจากหน้าร้านไปทรมานด้วยสารพัดวิธี ก่อนเฉลยว่าเป็นการเรียกเก็บมาสคอตตัวเก่าเพื่อเปลี่ยนเป็นบาร์บีกอนโฉมใหม่ หนังโฆษณา The Secret Tale ‘เรื่องเล่ามังกรเฝ้าร้าน’ เล่าเรื่องราวที่มาที่ไปของบาร์บีกอน รวมทั้งทำแคมเปญ ‘ล่าไข่บาร์บีกอน’ ที่ให้ลูกค้าได้ลุ้นของสมนาคุณเมื่อสั่งอาหารชุดที่กำหนด

นอกจากนี้ยังมีเรื่องราวของการสร้างชุดมาสคอตใหม่ ที่ลดน้ำหนักของชุดจาก 12 กิโลกกรัมเหลือเพียง 6 กิโลกรัม เรื่องราวอวัยว่าส่วนต่างๆ ของบาร์บีกอน ที่ทำหน้าที่หาของอร่อยมาให้คนกิน ฯลฯ

จะเห็นได้ว่าทิศทางการสื่อสารทั้งหมดเกิดขึ้นโดยมีมาสคอตเป็นศูนย์กลาง ความน่ารักและเรื่องราวของมันที่นำเสนออย่างต่อเนื่องก็ทำให้ลูกค้าและพนักงานรู้สึกว่ามาสคอตตัวนี้มีชีวิตและเป็นเพื่อนของเขาจริง ๆ การทำการตลาดครั้งนี้จึงเกิดกระแสโด่งดัง และทำให้ธุรกิจกลับมาเติบโตอย่างก้าวกระโดดอีกครั้ง

‘MEA เจิดจ้า’ มาสคอตน้องใหม่ของการไฟฟ้านครหลวง

การไฟฟ้านครหลวงหรือ MEA เป็นองค์กรที่ดูแลและให้บริการพลังงานไฟฟ้าในมหานครมาอย่างยาวนาน จึงมีความคิดที่จะสร้างมาสคอตเพื่อช่วยสื่อสารเรื่องราวต่าง ๆ ให้กับประชาชนด้วยความรู้สึกที่ใกล้ชิดกันมากขึ้น ทำให้เกิด MEA Brand Mascot ในนาม MEA เจิดจ้า

เรื่องราวของมอนสเตอร์สีส้ม แสนซุกซน ปล่อยพลังงานแห่งความสุข

ในขณะที่มาสคอตตัวอื่น ๆ ทั่วโลก มีเรื่องราวที่มา ‘MEA เจิดจ้า’ ก็มีเหมือนกัน มอนสเตอร์พลังไฟฟ้าตัวนี้เกิดจากประจุไฟฟ้าที่ไหลมาจากทุกแหล่งผลิต ตั้งแต่ พ.ศ. 2501 สะสมพลังงานจากประจุไฟฟ้าตัวเล็ก ๆ จนเป็นมวลพลังงานไฟฟ้า อาศัยอยู่ภายในสถานีไฟฟ้า MEA และในองค์กรโดยไม่มีใครเคยพบเห็น

จนกระทั่งวันหนึ่ง เมื่อทีมวิศวกรของ MEA จ่ายกระแสไฟฟ้าผ่านสายไฟฟ้าใต้ดิน พลังไฟฟ้ามหาศาลไปกระตุ้นประจุในตัวเจ้ามอนสเตอร์ที่แอบซ่อนอยู่ภายในอุโมงค์ มันจึงปรากฏกายและเปล่งแสงปล่อยพลังงานไฟฟ้าขนาดมหึมาแผ่กระจายไปทั่วพื้นที่ แสงสีส้มเจิดจ้านั้นเป็นพลังแห่งความสุข เมื่อไหลเวียนเข้าสู่ร่างกายของพี่ ๆ MEA ที่ปฏิบัติงานอยู่ในบริเวณนั้น ก็เกิดเป็นพลังกาย พลังใจ... และนี่คือการพบกันครั้งแรก

ตั้งแต่วันนั้นเป็นต้นมา น้อง MEA เจิดจ้า ก็อยู่เคียงข้างพี่ ๆ พนักงานการไฟฟ้านครหลวงมาโดยตลอด ด้วยนิสัยน่ารัก ซุกซน คอยดูแล ช่วยเหลือ สร้างพลังบวกให้ ในที่สุดความสามารถก็เข้าตา MEA จึงตัดสินใจรับเข้ามาทำงานในตำแหน่ง MEA Brand mascot

‘MEA เจิดจ้า’ ชื่อนี้มีที่มา

ชื่อของเจ้ามอนสเตอร์แสนน่ารักตัวนี้เกิดจากเพื่อนพนักงาน MEA ทุกคนร่วมกันเสนอและช่วยกันโหวต ในที่สุดก็ได้ชื่อ ‘MEA เจิดจ้า’ ที่ได้รับคะแนนโหวตมากที่สุด

‘MEA เจิดจ้า’ นอกจากมีความหมายตรงตัวว่าสว่างไสว ยังสื่อถึงพลังความคิดสร้างสรรค์ และมีความหมายแฝงถึงความรุ่งเรืองขององค์กรอีกด้วย

สามารถชมประวัติน้อง MEA เจิดจ้า ได้ที่ YouTube: MEA Multimedia คลิก
หรือวารสารประกาย ฉบับที่ 134 คลิก

หน้าที่การงานของ ‘MEA เจิดจ้า’

เพื่อให้ MEA เจิดจ้า เป็นที่รู้จักของคนทั่วไป เหมือนกับมาสคอตที่ประสบความสำเร็จตัวอื่น ๆ จึงอยากให้เพื่อนพนักงาน MEA ช่วยกันสนับสนุนให้มอนสเตอร์สีส้มตัวนี้ได้ทำงานอย่างเต็มที่ โดยนำ MEA เจิดจ้า ไปใช้ตามกรอบหลักการใช้งาน ดังนี้

- นำไปร่วมกิจกรรมในฐานะผู้ใช้พลังงานดูแลสร้างความสุขให้กับคนรอบข้าง ไม่ว่าจะเป็นงานกิจกรรมต่าง ๆ น้องเจิดจ้าพร้อมไปร่วมสร้างสีสัน และมอบความสุขสนุกสนาน สามารถเรียกใช้ได้เลย อย่างที่ผ่านมาก็ไปร่วมงานวันเด็ก “MEA PLAY เพลินปาร์ค” มาแล้ว เพื่อสร้างความเป็นมิตรกับผู้คน/ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

- ใช้เป็นตัวกลางเชื่อมโยงการสื่อสารระหว่าง MEA กับประชาชนในทุกงานที่เกี่ยวข้องกับการสื่อสาร สามารถนำน้องเจิดจ้าไปใช้ได้ แต่อย่าลืมว่าน้องมีนิสัยขี้เล่น ฉลาดเฉลียว คอยส่งพลังบวกให้กับทุกคน เมื่อเรียกใช้แล้ว อย่าลืมรักษาคาแรกเตอร์ของน้องด้วย เพื่อสร้างการจดจำที่ดี

- นำไปใช้ประกอบการ สื่อสารข้อมูล สาระประโยชน์การใช้ไฟฟ้าอย่างมีประสิทธิภาพและปลอดภัย รวมถึงงานบริการต่าง ๆ ที่ทันสมัยให้กับผู้ใช้ไฟฟ้าทุกคน หน้าที่นี้สำคัญที่สุด เพราะถ้าน้องเจิดจ้ามอบสิ่งดี ๆ ให้ประชาชนผู้ใช้ไฟฟ้ามากเท่าไร ก็จะได้ความรักกลับคืนมาสู่การไฟฟ้านครหลวงมากขึ้นเท่านั้น เพื่อบ่งบอกตัวตนของความเชี่ยวชาญด้านพลังงานและความปลอดภัย หรือการบริการที่ทันสมัย

สามารถดาว์โหลดน้อง MEA เจิดจ้า ไปใช้กันได้เลย คลิก